(10خط) 02177613815

تجارب کليدي و عوامل موفقيت در همکاريهاي بين سازماني

تجارب کليدي و عوامل موفقيت در همکاريهاي بين سازماني
مولف/مترجم: هادي زبردست
موضوع: مديريت مشارکتي
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 172
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: اين مقاله تلاش دارد تا مهمترين درسهاي کليدي مديريتي و نيز فاکتورهاي موثر بر موفقيت مشارکتهاي بين شرکتي راشناسايي کند. در ابتدا مروري برتحقيقاتي که درزمينه فاکتورهاي موثر برموفقيت عملکرد مشارکتهاي راهبردي انجام شده ، خواهيم داشت و در انتها تجارب مديران و فاکتورهاي موفقيت را در سه حوزه مديريت فرايند شکل گيري ، مديريت عمليات مشارکت و مديريت ارتباطات بين شرکا ، بررسي مي کنيم. اين بررسي ها يک تصوير جامع ازيافته هاي تجربي و تئوريک در زمينه عوامل موثر بر موفقيت همکاريهاي تکنولوژيک به ما مي دهد. همچنين بيان مي دارند که فاکتورها و درسهاي کليدي مديريتي ، گوناگونند و از زواياي مختلف به آن نگاه شده است. بنابراين، نمي توان يک«بهترين عملکرد» را در اين باره پيشنهاد کرد. شناخت و درک اين موضوعها ما را درمديريت موثرتر مشارکتها ياري مي رساند.


مقدمه
امروزه همکاريهاي بين سازماني همچون مشارکتهاي راهبردي و سرمايه گذاريهاي مشترک جزو مهمترين ابزار مديريت کسب وکار براي بهبود رقابت پذيري سازمانها به ويژه در محيطهاي پيچيده و آشفته است.
مشارکتها،شکاف بين منابع موجود شرکت و الزامات مورد نياز آينده را پر مي‌کنند و با ارائه دسترسي سازمانها به منابع بيروني و نيز با ايجاد هم افزايي،ترويج يادگيري و تغيير سريع، رقابت جويي سازمانها را افزايش مي دهند.
در اين مقاله سعي داريم به بررسي يافته‌هاي برخي از تحقيقات در زمينه موفقيت همکاريهاي بين سازماني بپردازيم.در اين بررسي به عناويني همچون درسهاي کليدي مديريت و فاکتورهاي موفقيت برمي‌خوريم که همه آنها در جهت کمک به شناخت مسائل مرتبط با موفقيت مشارکت بوده و همراستا هستند. به عبارت ديگر، به اشکال مختلف درباره يک موضوع بحث مي کنند.
ارتباطات مشارکتي در مراحل ( نقاط) مختلف زنجيره ارزش شرکت اتفاق مي‌افتد و مي تواند در طيفي بين دو محدوده «خريد» و «يکپارچگي کامل- ادغام و مالکيت» نمايش داده شود .انواع مختلف همکاريهاي بين شرکتي همچون سرمايه گذاري مشترک، مشارکت راهبردي و... در داخل اين طيف قرار مي گيرند. وما به بررسي درسهاي کليدي مديريت وفاکتورهاي موفقيت که براي برخي از انواع همکاريهاي بين شرکتي( يک يا چند نوع آن) ذکر گرديده ، مي‌پردازيم .
همچنين بايد توجه داشت که اين يافته‌ها مربوط به محيطهايي مي شود که شرايط اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي آنها با ما متفاوت است. بنابراين، به هنگام بهره‌برداري از اين يافته ها بايستي به اين نکته توجه داشت و سعي کرد که اين نتايج را در محيط بومي خود به محک زد. در اين بين ممکن است به يافته هاي جديدي که متناسب با محيط بومي خودمان باشد نيز دست يابيم.
در ابتدا، مروري برتحقيقات انجام شده در حوزه موفقيت عملکرد مشارکتهاي استراتژيک خواهيم داشت و در انتها، برمبناي تحقيقات گلايستر و همکارانش ( Glaister & Husan ,2003) ونيز تحقيقات مولروهرستات( Mueller & Herstatt, 2000) به بررسي درسهاي کليدي مديريت و برخي فاکتورهاي موفقيت مشارکت مي پردازيم .
مهمترين يافته ها
مشارکت استراتژيک يکي ازمهمترين انواع همکاريهاي بين شرکتي است که مادر اينجا به بررسي تحقيقات انجام شده در زمينه عملکرد آن مي پردازيم. اين مطالعات به دو صورت نمايان است : يکي در زمينه عملکرد مشارکت و پارامتر هاي موثر بر آن وديگري به صورت فاکتور هاي موثر بر موفقيت مشارکت .

در جدول شماره يک نيز فاکتورهاي مؤثر بر موفقيت مشارکت بر اساس تحقيقات انجام شده بيان شده است.
از آنجا که ما عملکرد مشارکت را به معني رسيدن شرکا به اهدافشان تعريف مي‌کنيم، بنابراين، فاکتورهاي موثر بر موفقيت مشارکت در واقع همان فاکتورهاي موثر بر عملکرد هستند و در بخش بعد اين پارامترها را در قالب دسته بندي مطرح شده توسط «گلايستر»، مطرح مي کنيم.
تجارب کليدي مديريتي
گلايستر و هوسان ( Glaister & Husan ,2003) با بررسي 20 سرمايه گذاري مشترک بين المللي، درسهاي کليدي مديريتي را از ديدگاه مديران و شرکاي مجرب اين مشارکتها در مقاله خود شناسايي کرده اند.آنها اين تجارب را در سه گروه تقسيم بندي کرده اند : 1- مديريت فرايند شکل گيري 2- مديريت عمليات مشارکت 3- مديريت ارتباطات بين شرکا .
مولرو هرستات ( Mueller & Herstatt , 2000) نيز درمقاله خود با ارائه مدل مبتني بر فرايند، به تشريح فاکتورهاي اثر گذار برموفقيت مشارکتها مي پردازد. وي اصطلاحاتي همچون " Collaboration" و " "Partnership" و " Allainces" و "Cooperation" که در ادبيات مربوط به همکاري و مشارکت به چشم مي خورد را مترادف فرض کرده و همگي رابه اين صورت تعريف مي کند: " همکاري و مشارکت ميان شرکتهايي که براي به دست آوردن برخي اهداف استراتژيک با هم کار مي کنند " ( Mueller & Herstatt , 2000, p49). بنابراين، «مولر» در بيان فاکتورهاي موفقيت ، نوع خاصي از مشارکتهاي بين سازماني را مد نظر نداشته است.
با در نظر گرفتن مدل مبتني بر فرايند ارائه شده توسط «مولر» و «هرستات»‌، شکل کامل شده شماره يک را ارائه مي‌کنيم. (شکل ‌1)
بنابراين، تجارب مفيد مديران مشارکت و فاکتورهاي مهم موفقيت را بر اساس تحقيق «گلايستر» مي توان در سه گروه طبقه بندي کرد:
مديريت فرايند شکل گيري
اهداف: واضح ترين درس مديريت فرايند سرمايه گذاري شرکت بين المللي، نياز شرکا به ايجاد يک دورنماي استراتژيک روشن و تسهيم شده است. اين مسئله باعث صاف شدن مسير و اجراي موثر مشارکت مي شود.

در فاز شکل گيري مشارکت هردو شريک بايستي در مورد اهداف دراز مدت هم توافق داشته باشند. مدير انگليسي يکي از سرمايه گذاريهاي مشترک بين‌المللي مي گويد: «من فکر مي کنم اولين چيزي که هر دو شريک بايستي نسبت به درک آن مطمئن شوند اين است: براي چه باهم کار مي کنند؟ هدف مشترکشان چيست؟دورنماي بلندمدتي که تسهيم شده است، چيست؟براي رسيدن به چه چيزي هر دو شرکت تلاش مي کنند؟»
انتخاب شريک: در انتخاب شريک ، شناسايي منابع و مهارتهاي مکمل ،اطمينان ازدر دسترس بودن آنها و اينکه چه چيزي بين شرکا تسهيم مي شود از اهميت خاصي برخوردار است. درجريان فاز شکل گيري مشارکت ،شرکا بايستي آناليز رسمي از مسايل مالي داشته و نسبت به اقلام قابل تحويل توسط شرکا ، تحليل درستي ارائه کنند.
مذاکرات : فضاي حاکم بر مذاکرات مهم است و لازم است که شرکا از درستي و صداقت بالايي برخوردار باشند.
شرکا بايستي صريح بوده و ازپنهان کردن چيزهايي که برايشان مزيت يا منفعتي ندارد، پرهيز کنند.
ميزان اعتماد بين شرکا و تعهدشان نسبت به همديگر، ارتباطات فردي ، کسب و کاري که شرکا در زمان حال يا گذشته داشته‌اند، بر فضاي مذاکرات اثر گذار است. در بحث مديريت ارتباطات هم اين مسايل مطرح است.
ساختار: طي فرايند شکل گيري ،لازم است ساختار سرمايه گذاري مشترک بين‌المللي مشخص و مسايل اجرايي آن نيز پيش بيني شود. اين فاکتوردر فاز مديريت عمليات به تفصيل بحث خواهد شد.
استراتژي خروج: شرکا مي بايست پيش بيني استراتژي خروج از مشارکت را نيز داشته باشند.البته اين مطلب به معناي برنامه ريزي براي شکست نيست بلکه يک نوع آمادگي و تدارک در هنگام ضرورت است. زماني که استراتژي شرکا عوض مي‌شود و به تبع آن نگرش شان به سرمايه‌گذاري مشترک بين المللي تغيير مي کند ، خروج از مشارکت گريز ناپذير است.
در جريان اين فاز موارد ديگري همچون شناسايي ارزشها و انتظارات طرفين( که باعث ايجاد اعتماد و تعادل در روابط شده و از طرفي لازمه اجراي موثر مشارکت است) ، فهم عميق از فرهنگ شريک و نيز ارتباطات پرسنل داخلي هر دو شريک، آناليز رسمي از مسايل مالي و تحليل اقلام قابل تحويل توسط شرکا نيز مطرح هستند.
همچنين مطابق جداول يک و دو موارد ذيل را نيز مي توان جزو حوزه مديريت فرايند شکل گيري تلقي کرد: همسويي نگرشها و روشهاي مديريتي ، درک نياز هاي شريک، ثبات اهداف، تطابق اهداف، وجود نگرش برنده-برنده ، تسهيم ريسک، وجود منابع کافي و مکمل، وابستگي شرکا به هم، شرايط اوليه ، تحليل شرکا( مکمل بودن استراتژي ها ، قابليتهاي منابع و مديريتي)، تطابق شرکا ( فرهنگي، عملياتي)، قابليت مشارکت.
مديريت عمليات مشارکت
مباحث اجرايي مشارکت بايستي پيش بيني شده و مسئوليتها نيز شناسايي شود. براي آنکه هيچ ابهامي در بين نباشد و مديران نقشهاي آينده خود را بدانند، بايد مسائلي همچون مديريت کنترل، مديريت ساختارها ، مديريت وظايف و نيز ارتباطات بين آنها به وضوح مشخص شود.
در فرايند شکل گيري و مديريت مشارکت بايستي مشخص شود که کدام طرف مسئول تحويل اقلام نهايي پروژه است و چطور برنامه اجرايي بهبود و تکامل مي يابد . همچنين لازم است مسئول انجام هرفعاليت را مشخص ساخت تا يک کار به چند نفر محول شود( اينکار باعث مي‌شود تا افراد براي حذف هم تلاش نکنند و همچنين مدير هم مجبور به سياسي‌کاري بين آن چند نفر نمي شود). بايستي دقيقا مشخص باشد که چه کسي مسئول چه بخشي از تصميمات است يا به عبارت ديگر، سطوح تصميم گيري مشخص شود.اين مسئله نيازمند وجود ارتباطات موثر بين شرکا و آموزش تيم است تا آنها را تشويق به کار کردن با هم کند.
تعادل در روابط ( Mueller & Herstatt , 2000): با توجه به تنوع اهداف ، مشکلات انتخاب شريک و پيچيدگي ساختار سازماني‌، يک راه منحصر بفرد و عالي براي مديريت مشارکت وجود ندارد. با توجه به تحقيقات قبلي ، يکي از اساسي ترين فاکتورهاي موفقيت مشارکت ، تعادل روابط بر اساس تسهيم هزينه- ريسک و بهره برداري از دانش است بطوري که طرقين از آن سود ببرند. اگر منافع يکي بيش از ديگري باشد ، ارتباطات يک طرفه و غير پايدار مي شود. همچنين اگر هزينه و ريسک بين طرفين پخش نشود ،مشارکت در حالت تعادل نخواهد بود و خيلي سريع توسط شريک قرباني شده ،خاتمه مي يابد. مشارکت نامتعادل ممکن است به دليل بهره‌برداري نامساوي از دانش نيز به وجود بيايد.
رويه هاي يادگيري ( Mueller & Herstatt , 2000): داشتن رويه هاي يادگيري موثرازعوامل مهم موفقيت در مشارکت محسوب مي شود چراکه به کمک آن مي‌توان از سرما يه هاي مکمل طرف مقابل که به اشتراک گذاشته ،سود برد. «همل» دريافته است که در مشارکت بين شرکتهاي ژاپني و غربي، شريک ژاپني بيشتر سود مي‌برد.دليل اصلي آن تمايل و توانايي ژاپني‌ها براي يادگيري بيشتر از شريکشان است.همچنان که يکي از مديران اجرايي ژاپني بيان کرده «نگرش غربي‌ها به ما همچون نگرش معلمان است به دانشجويان وما از اين مسئله خوشحاليم زيرا نگرش ما دانشجويي است.»
قابليت جذب ( Mueller & Herstatt , 2000): دانش اکثرا ضمني و نامشهود است و لذا انتقال آن بين شرکا مشکل است. قابليت جذب ، توان دانش داخلي را وسعت بخشيده وتطابق با نوآوري بيروني را افزايش مي دهد. بدين ترتيب دانش تکنولوژيک جديد بهتر مي تواند جذب شود .
مديريت ارتباطات بين شرکا
تمام مباحث مديريت ارتباطات مربوط به فرايند شکل گيري و يا مديريت عمليات مي شود و در واقع اين بحث براي هردو فعاليت ، کليدي است.
تعهد طرفين: شرکا بايستي خود را کاملا متعهد به سرمايه گذاري مشترک بين المللي کنند. تعهد نيازمند درگيري کامل شرکا در مشارکت و اطمينان و اعتماد آنها به هم ديگر است.
روابط گذشته: روابط گذشته بسيار مفيد مي تواند باشد چراکه هم مي تواند به صورت يک مکانيسم رسمي براي کنترل مقوله هاي بحث برانگيزعمل کند و هم باعث ايجاد اعتماد شود. روابط حال و گذشته شرکا، مي‌تواند به فهم بيشتر شرکا از همديگر کمک کند.
توسعه روابط شخصي: ارتباطات شخصي خوب در سطوح مديريت شرکا،يکي از مهمترين مواردي است که به افزايش منافع سرمايه گذاري مشترک بين المللي مي انجامد. جايي که ارتباطات ضعيف باشد، مشکلات بروز مي کند.توسعه روابط شخصي ،درک و فهم و نيز اعتماد را افزايش مي دهد. يکي از مديران اروپايي مي گويد: «آگاهي درباره تجارب قبلي ، ارتباطات کاري و اعتماد بين طرفين درسطح مديريت شرکا ، يک کمک تلقي مي شود.مديريت ارشد تاثير مثبت و قوي روي پرسنل دارد. آگر مديران سرمايه گذاري مشترک بين المللي احساس کنند مورد حمايت قرار مي گيرند ، احساس اطمينان بيشتري پيدا مي کنند».
ارتباطات شخصي خوب ، نقش کليدي در حل مشکلات و مشاجرات دارد.اگرچه مکانيسم هاي رسمي براي حل مشاجرات وعدم توافقات پياده سازي مي شود(غالبا از طريق مذاکرات در سطح هيئت مديره) ، ولي نسبت به اين راهکارها تمايلي وجود ندارد. يک جانشين مناسب براي اين مسئله، داشتن ارتباطات خوب با همتايان خود است که باعث مي شود تنشها از همان ابتدا کاهش يابد.
وقتي ارتباطات شخصي موثرادامه پيدا نکند، ممکن است مشکلاتي که اثر منفي روي عملکرد سرمايه گذاري مشترک بين‌المللي مي گذارد،پيش بيايد.
هريک از شرکا بايستي فرهنگ ، اهداف و کسب و کار طرف مقابل خود را درک کند. ممکن است نسبت به اينکه مسائل حساس به سطح بيايد ،اکراه وجود داشته باشد .بنابراين لازم است شرکا صبور باشند تا مسائل مهم ظاهرشوند.

تبادل اطلاعات ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): فرايندهاي نوآوري اساسا فرايند تبادل اطلاعات است .بنابراين تبادل اطلاعات موثر بين شرکا اساس موفقيت فرايند نوآوري است."Ohmae" پيشنهاد کرده است که مديران در تعاملات باشرکتها توجه بيشتري به مهارتهاي نرم تر داشته باشند و توصيه مي کند که حداقل در سه سطح سازماني ، مديريت ارشد،مديران مياني و پرسنل درگير، جلسات مکرر ومناسب برگزار شود.
درز اطلاعات محرمانه مي تواند به مزيت رقابتي طرف مقابل منجر شود.از طرفي اکثر اطلاعات در تعاملات روزانه مهندسان،بازاريابان و توسعه دهندگان محصول رخ مي دهد. بنابراين، شرکتها بايستي دروازه هاي بين شرکا را کنترل کرده و حجم جريان اطلاعات غير رسمي را محدود سازند تا دانشي که محرمانه است انتقال نيابد. شرکتها بايد کارمنداني با انگيزه وبرنامه هاي مشوقي داشته باشند طوري که پرسنل را ترغيب کند تا در جهت منافع شرکت عمل کنند وبتوانند تصميمات غيررسمي را به خوبي اتخاذ کنند.
شرکا نبايد از مشکلات فرار يا آنها را پنهان کنند بلکه بايد سعي کنند هرچه زودتر اين مسايل مطرح و آشکار شود.آنها بايد از مخفي کردن مسايلي که مزيت است ولي نفعي براي پروژه ندارد ، پرهيز کنند.
مدافع مشارکت و حمايت مديريت ارشد طرفين ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): برخي از محققان وجود يک قهرمان و مدافع مشارکت را مورد تاکيد قرار داده اند. اين فرد يا تيم ، جريان اطلاعات را کنترل کرده ، ارتباطات بين افراد را ايجاد کرده و تنش بين شرکا را کاهش مي دهد . آنها بايستي مورد پذيرش طرفين باشد تا قدرت وساطت بين سازمانها را داشته باشند.
همچنين حمايت مشارکت توسط مديريت ارشد ، باعث مي شود تا ميزان معيني از اشتباهات که مقتضي هر پروژه مشارکتي است ، مجاز شمرده شود.
مسائل فرهنگي: مقوله فرهنگ مربوط به هرسه حوزه فرايند شکل گيري ، مديريت عمليات و ارتباطات است. اثر گذار ترين جنبه فرهنگ، فرهنگ ملي است که قابل کنترل نبوده و بنابراين بايستي قبل ازشروع مشارکت آن را دقيقا ارزيابي کرد. شرکا بايستي نسبت به درک تفاوتهاي فرهنگي ونيز مديريت کردن آن قبل از شروع مشارکت اطمينان پيدا کنند و يادبگيرند که چطور با اين تفاوتها رفتار کنند.
اعتماد : مفهوم اساسي اعتماد بدين گونه است: «شريک انتظارو اعتقاد دارد که طرف مقابل بر اساس تعهدات في ما بين عمل مي‌کند، رفتارواعمالش براي طرف مقابل مفيد است يا حداقل ضرر نمي رساند، وظيفه اش را به طور کامل انجام مي دهد ، داراي حسن نيت است و شرافتمندانه عمل مي کند حتي اگر قول و قراري در بين نبوده باشد.»
اعتماد نگراني از اينکه شريک الان و يا در آينده رفتار فرصت طلبانه داشته باشد به طوري که به منافع ما آسيب برساند، را از بين مي برد.وجود عدم اعتماد زنگ خطري براي مشارکت است.
اعتماد و صداقت شريک در فرايند تصميم گيري، بسيار مهم بوده وطرفين انتظار چنين رفتاري را از هم دارند. اگرچه اعتماد در تعاملات منظم بين شرکا رشد مي‌کند، ولي مي بايست تعمدا القاء شود.
بسياري از مسائل ارتباطات، همديگر را به صورت دو جانبه تقويت مي کنند. در واقع سيکل مثبتي از ارتباطاتي که همديگر را تقويت مي کنند،وجود دارد که از سابقه مشارکت قبلي شروع شده (اين سابقه ارتباطات فردي قوي بين مديران ارشد رانيز شامل مي شود) و به درک و فهم شريک مقابل و تعهد به سرمايه گذاري مشترک منتهي مي شود.
ايجاد اعتماد،رفتارهاي فرصت طلبانه رامحدود کرده وبازدهي بين سازماني را افزايش مي دهد. همچنين به صورت يک مکانيسم کنترلي که متمم جزييات قرارداد است ،عمل مي کند .اعتماد تنها در سطح افراد کافي نيست و بايد در سطحي وسيع و در همه ارزشها،نرم ها و روتين هاي سازمان وجود داشته باشد. ( Mueller & Herstatt , 2000 , p61)
مکانيسم حل تعارض ( Mueller & Herstatt , 2000): در حالتي که روابط بين شرکا نامتعادل باشد، بين آنها عدم اعتماد ياکشمکش وجود خواهد داشت.درک اينکه چطور اين کشمکش رفع شود اهميت دارد. بنابراين، بايستي قبل از ايجاد هرگونه کشمکش، يک مديريت پيشرفته حل اختلاف داشت.Mohre تکنيک هاي حل کشمکش را به سه گروه تقسيم مي کند:
1 – تکنيک هاي ساختاري مانند حل مشارکتي مسئله و تشويق و انگيزه دادن؛
-2 تکنيک هاي تخريبي مانند کلمات خشن وتحکم آميز؛
-3 ساير تکنيک ها مانند داوري يک شخص بيروني، تظاهر به جهالت و ناداني و پرهيز از موضوع.
نوع تکنيک هاي حل تعارض بر موفقيت عمومي مشارکت تاثير گذار است.حل مشکل به روش مشارکتي اثر مثبت زيادي بر موفقيت روابط دارد. کلمات خشن،تظاهر به جهالت و ساير تکنيک هاي مخرب در دراز مدت نمي توانند تعارض را حل کنند.بنابراين، وساطت داوري خارجي بسيار مفيد خواهد بود. اگر هيچ يک از اين تکنيک‌‌ها موفق نگردند، احتمالا کل مشارکت با شکست مواجه خواهد شد.
اختتام مشارکت ( Mueller & Herstatt , 2000 , p61): مشارکت اغلب طي يک دوره زماني است. قرارداد همکاري يک فرايند ثابت هميشگي نيست بلکه يک پروژه موقتي است که در تطابق با تغييرات محيطي قرار دارد .
اگر قرارداد خشک و نامنعطف باشد بواسطه خروجي هاي نامشخص R&D و سرعت زياد تغييرات تکنولوژيکي، انعطاف پذيري که براي فرايند نوآوري لازم است از بين رفته و ممکن است قرارداد فسخ شود.
بر اساس جداول يک و دو موارد ذيل را نيز مي توان جزو حوزه مديريت ارتباطات بين شرکا در نظر گرفت :
اعتماد و کنترل گروهي، اعتماد دو طرفه، هماهنگي ، کيفيت ارتباطات ، ايجاد ارتباطات قوي و موثر، ارتباطات باز ، تعهد دراز مدت و دو جانبه، ايمان به مشارکت، حمايت و تعهد مديريت ارشد ،کار گروهي و همکاري، عدم رفتار هاي فرصت طلبانه ، انعطاف پذيري، سيستم رفع تضاد ، ارزيابي مداوم.
نتيجه گيري
در بررسي همکاريهاي بين سازماني ، به درسهاي کليدي و فاکتورهاي موفقيت زياد و درعين حال متفاوتي برمي خوريم که همگي آنها را مي توان در سه گروه دسته‌بندي کرد :
بخش اول ، حوزه مديريت فرايند شکل گيري است که شامل مباحثي همچون نگرش استراتژيک واضح و تسهيم شده‌، شناخت اهداف ، توافق و تطابق با آن ، شناسايي ارزشها و انتظارات طرفين‌، انتخاب شريک ، فهم عميق از فرهنگ شرکت و نيز ارتباطات پرسنل داخلي هر دو شريک ، مذاکرات باز و صادقانه ، پيش بيني استراتژي خروج از مشارکت بهنگام ضرورت ، آناليز رسمي از مسايل مالي ، تحليل اقلام قابل تحويل توسط شرکا و .... است.
بخش دوم ،حوزه مديريت عمليات مشارکت است که اين موارد را مي توان براي آن نام برد: پيش بيني مقولات اجرايي‌، تعيين و تبيين مسئوليتها و وظايف‌، مسئوليت تحويل اقلام آخر پروژه ، چگونگي بهبود برنامه اجرايي ، تبيين سطوح تصميم گيري(چه کسي مسئول چه بخشي از تصميمات است‌)، بالانس روابط بر اساس تسهيم هزينه و ريسک ونيز بهره برداري از دانش.به طوري که طرفين سود ببرند.
مديريت روايط بين شرکا سومين حوزه است که برخي ازموارد آن شامل اين مباحث است : تعهد طرفين ، روابط شخصي خوب مديران با همتايان خود ، حمايت مديريت ارشد ، وجود يک قهرمان و مدافع مشارکت‌، اعتماد دو طرفه، هماهنگي ، کيفيت ارتباطات‌، ايجاد ارتباطات قوي و موثر، ارتباطات باز‌، کار گروهي و همکاري، عدم رفتار هاي‌ فرصت طلبانه ، انعطاف پذيري، سيستم رفع تضاد ، ارزيابي مداوم
ساختارمبتني بر نگرش فرايندي که در شکل ارائه شد، راهنماي خوبي است در جهت چگونگي توسعه مشارکت از ديدگاه مديريتي .
همچنين از آنجا که اين يافته ها ي ارائه شده در اين مقاله ، مربوط به محيطهايي مي شود که شرايط اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي آنها با ما متفاوت است، براي بهره برداري از اين يافته ها بايستي اين نتايج را در محيط بومي خود به محک زد تا علاوه برآنکه صحت آنها را در محيط خود ؛ امتحان کنيم به يافته هاي جديدي که متناسب با محيط بومي مان نيز باشد ، دست يابيم .
اين بررسي ها بيان مي دارند که چند نوع نگرش در اين رابطه وجود دارد. همچنين فاکتورهاي مؤثر بر موفقيت عملکرد مشارکت و درسهاي کليدي مديريتي متفرق ، پراکنده و چند گانه اند و طي فرايند مشارکت با هم ارتباط دارند. بنابراين نمي توان يک«بهترين عملکرد» را پيشنهاد کرد.
منابع
1- Glaister, K.W. & Husan, R.(2003).Learning to Manage International Joint ventures.Int. Business Review,12 pp 83-108
2- Mueller,C.& Herstatt,C.(2000) "Interfirm cooperation :a Brief overview of current Theoretical Findings and Issues for Future Research.Int.J.Human Resource Development and Management,vol. 1 ,No. 1
-3 زبردست-هادي «ارايه مدل ارزيابي عملکرد مشارکتهاي راهبردي ( بر مبناي مدل Das-Teng )»
پايان نامه کارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي


درخواست دمو

درخواست دمو CRM