(10خط) 02177613815

مزيت رقابتي پايدار

مزيت رقابتي پايدار
مولف/مترجم: ترجمه و تلخيص: حميد رضا رضايي - مهدي صانعي
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها
سال انتشار(ميلادي): 2004
وضعيت: تمام متن
منبع: STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2002
تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده:
مجسم کنيـــــــد 30 سال پيش از شما مي پرسيدند، 5 شرکتي را نام ببريد که طي 20 سال آينده بيشترين سود را براي سهامداران خود فراهم خواهندآورد. شما چگونه اين وظيفه را انجام مي داديد؟ قطعاً شرکتهاي برگزيده مي بايست از مزيتهاي رقابتي پايدار، که آنها را از رقباي خود متمايز مي سازند، برخوردار باشند. از اين رو براي انتخاب درست صنايع بايد از دانش معمول و متعارف برخوردار بود. با همه اينها، تمام صنايع فرصتي برابر براي سودآوري پايدار از خود نشان نمي دهند و سودآوري ذاتي يک صنعت يکي از عناصر اصلي تعيين کننده ميزان سودآوري يک شرکت مشغول در آن صنعت است. براساس مشاهدات «مايکل پورتر« 5 نيروي رقابتي هستند که ميزان توانايي شرکتهاي مشغول در يک صنعت را براي کسب منافع و سودهاي بالاتر از حــــــد معمول مشخص مي سازند. آنها عبارتند از:
- ورود رقباي جديد؛
- تهديد ناشي از کالاي جانشين؛
- قدرت چانه زني خريداران؛
- قدرت چانه زني عرضه کنندگان؛
- شدت رقابت ميان رقباي موجود.


اهميت نيروي کار
با کاهش ميزان اهميت ساير عوامل کسب موفقيت رقابتي آنچه به عنوان عاملي حياتي و متمايز پابرجا مي ماند سازمان کارکنان آن و چگونگي کارکردن آنهاست. به عنوان مثال، شرکت هواپيماسازي ساوت وست (SOUTHWEST) که سهام آن بين سالهاي 1972 و 1992 داراي بيشترين بازده بود را درنظر بگيريد. مسلماً اين شرکت هواپيمايي اين موفقيت را از صرفه جوييهاي ناشي از مقياس به دست نياورده است. در سال 1992 اين شرکت درآمدي معادل 31،1 ميليارد دلار داشته و 2/6 درصد از بازار مسافر آمريکا را در تصاحب خود داشت. در مقابل شرکت هواپيمايي PEOPLE EXPRESS بعداز گذشت فقط 3 سال از آغاز فعاليت خود درآمدي معادل يک ميليارد دلار کسب کرد و ظرف کمتر از 20 سال خود را به شرکت «ساوت وست« رساند. در خلال 3 سال اول فعاليت شرکت PEOPLE EXPRESS هيچ هواپيمايي از شرکت ساوت وست به پرواز درنيامد لذا اين شرکت مبارزه اي را عليه رقباي خود که سعي داشتند از پرواز هواپيماهاي اين شرکت جلوگيري کنند آغاز کرد. با اتخاذ اين تصميمات و تصميماتي ديگر از سوي رقبا، عليه شرکت هواپيماي ساوت وست اين شرکت موفق شد تا با اتخاذ استراتژي هاي موثر بر اين مشکلات و گرفتاريها غلبه کند. اين شرکت اکنون عضو هيچ يک از سيستم هاي بزرگ محافظت رايانه اي نيست و از هيچ گونه فناوري فرايندي منحصر به فرد سود نمي برد. بخش اعظم مزيتي که اين شرکت در هزينه ها به دست آورده برگرفته از نيروي کار بهره وري است. براساس آمارهاي سال 1991 در مقايسه با صنعت هواپيمايي ايالات متحده، شرکت ساوت وست در ازاي هرهواپيما از تعداد کارکنان کمتر (79 در مقابل 131) و تعداد مسافران بيشتر در ازاي هر کارمند (2318 در مقابل 848) است.

اين شرکت 80 درصد از پروازهاي خود را در ظرف مدت 15 دقيقه يا کمتر تخليه بار کرده در حالي که ســاير خطوط هواپيمايي تخليه بار به طور متوسط 45 دقيقه زمان مي برد. اين امر مزيت بهره وري گسترده اي را در رابطه با نحوه استفاده از تجهيزات به اين شرکت مي بخشد.

درک اين نکته حائزاهميت است که چگونه مي توان موفقيت به دست آمده را تداوم بخشيد و اجازه نداد که به آساني به وسيله رقبا محدود گردد. براي اين امر دو دليل عمده و اساسي وجود دارد:
موفقيتي که برگرفته از مديريت موثر افراد است غالباً همانند منبع و منشا آن آشکار نيست. ما قادر به رؤيت يک سيستم اطلاعات رايانه و يا نيمه رنسانس هستيم اما فرهنگ و اقداماتي که شرکت ساوت وست را قادر به کسب موفقيت کرد چندان واضح و آشکار نيستند.
حتي اگر اين اقدامات تشريح شده و توضيح هم داده شوند فهم آنها آسان نخواهدبود. فرهنگ نحوه مديريت افراد و آثار اين نحوه مديريت بر نحوه رفتار و مهارتهاي آنها غالباً به عنوان «بعد نرم« (SOFT SIDE) کسب وکــار مدنظر قرارگرفته و غالباً از آن چشم پوشي مي شود. حتي اگر از اين موارد چشم پوشي نشود، اغلب درک پويائيهاي يک شرکت خاص و چگونگي کارکرد آن بسيار مشکل است، زيرا روشي که افراد، هدايت و مديريت مي شوند، غالباً در درون يک سيستم با يکديگر هماهنگ و متناسب مي گردند. تکثير يک شيء آسان است، اما کپي چندين شيء بسيار مشکل خواهدبود. علت آن است که تغيير نيازمند جامعيت بيشتر بوده و توانايي درک سيستم اقدامات مديريت، به سبب گستردگي آن مشکل بوده و به تأخير مي افتد.

کسب مزيت رقابتي
برخلاف برخي نوشته هاي دانشگاهي و عقايد عامه، شواهد کمي دالّ بر اين امر وجود دارد که اقدامات موثر و کارآمد مديريت: 1 - لحظه اي و دمدمي بوده؛
2 - درک و فهم دلايل موثر و کارآمد بودن آنها مشکل بود؛
3 - ضرورتاً وابسته به يک استراتژي رقابتي خاص سازمان است.
چنين به نظر مي رسد که مجموعه اقداماتي به هم وابسته وجود دارند که مبين ويژگيهاي آن دسته از شرکتهايي هستند که در کسب موفقيت رقابتي از طريق نحوه مديريت افراد خود، موفق و موثر بوده اند. اين عوامل و اقدامات به شرح ذيل است:
1 - امنيت استخدامي:
امنيت استخدام مبين تعهد بلندمدت سازمان نسبت به نيروي کار خود است. با اين حال، کارفرمايي که از طريق گفتار و کردار خود چنين نشان مي دهد که کارکنان وي، غيرضروري هستند، قادر نخواهدبود، وفاداري بالا و يا ايجاد تمايل در افراد براي گستـــــــرش ميزان تلاشهاي خود و براي نفع رساني به سازمان، دست يابند. به علاوه، امنيت استخدامي، به افزايش ميزان تمايل کارکنان به شرکت منجر خواهدبود.
زيرا وقتي آنها نيازمند اين باشند که شغل خود و يا حتي همکاران خود را از دست ندهند تمايل بيشتري براي مشارکت در فرايند کار از خود نشان خواهند داد. امنيت استخدامي به حضور ومشارکت هرچه بيشتر افراد درجلسات آموزشي منجر مي گردد، زيرا هم کارمند و هم کارفرما از انگيزه و تمايل بالاتري براي سرمايــه گذاري روي آموزش برخوردار خواهند گشت.
2 - انتخاب در استخدام: امنيت استخدامي و تکيه بر نيروي کار به منظور حصول موفقيت در رقابت، بدين معني است که فرد بايد در انتخاب افراد شايسته و ذيصلاح، به شيوه اي مناسب، دقت بسيار کند. بيشتر نگراني خط هوايي ساوت وست مربوط به استخدام وبه کارگيري افراد شايسته بود. درواقع اين شرکت تعدادي از بهترين مشتريان خود را به دالاس برد و آنها را در فرايند استخدام متصديان پرواز قرار داد، زيرا عقيده شرکت بر اين بود آنهايي که در تماس مستقيم با کارکنان شرکت هستند بهتر نسبت به عواملي آگاهي دارد که از يک فرد، کارمندي عالي مي سازد. سواي از شناسايي و به کارگيري افراد شايسته، استخدام داراي بعدي نمادين و مهم است. اگر فردي از يک فرايند دقيق و سخت بگذرد، احساس خواهدکرد که وي به سازماني نخبه وارد شده است.
3 - دستمزدهاي بالا:
اگر شما خواهان استخدام افرادي خارج از سازمان بوده و بخواهيد که آنها در سازمان باقي بمانند شما بايد منابع بيشتري به آنها بپردازيد. پرداخت دستمزدهاي بالا به جذب داوطلبان بيشتري منجر مي شود و دست سازمان را براي يافتن افرادي آموزش پذير و تعهدپذير نسبت به سازمان باز مي گذارد. نکته مهمتر اينکه دستمزدهاي بالا مبين اين پيام است که سازمان براي افراد خود ارزش و احترام قايل است خصوصاً اگر اين دستمزدها از ميزان متوسط بازار بيشتر باشد. کارکنان درآمد بيشتر را به عنوان هديه و پاداش سازمان به آنها برداشت کرده و با جديت بيشتري براي سازمان کار خواهندکرد. اغلب شرکتها معتقدند که کاهش هزينه هاي نيروي کار امري اساسي در کسب موفقيت رقابتي است. اين اعتقاد چندان درست نيست چرا که در بسياري از سازمانها هزينه هاي نيروي کار تنها بخش کوچکي از هزينه هاي کلي سازمان را تشکيل مي دهد.

4 - پرداختهاي تشويقي: هميشه اين تمايل وجود داشته باشد که از پول براي حل هزاران مشکل سازمان استفاده گردد. اگر حالتي را درنظر بگيريم که در آن تمامي منافع حاصل از تلاشهاي اضافي افراد فقط به مديريت ارشد يا سهامداران تعلق يابد افراد به زودي موقعيت و شرايط را شرايطي ناعادلانه خوانده، از انگيزه آنان کاسته خواهدشد.
5 - مالکيت کارمندان: اعطاي مالکيت به کارمندان متضمن دو منفعت است، اولاً اين امر مي تواند منافع کارکنان و سهامداران را با يکديگر سازگار و متوازن سازد و کارکنان را تبديل به سهامداران کند، ثانياً اعطاي مالکيت به کارکنان سبب مي شود که سهام در دست افرادي قرار گيرد که از تمايل بيشتري نسبت به اتخاذ ديدگاهي بلندمدت نسبت به سازمان، استراتژي آن و سياستهاي سرمايه گذاري آن برخوردارند.

6 - تسهيم اطلاعات: اگر قرار است که افراد منبع مزيت رقابتي باشند واضح است که آنها بايد به اطلاعات لازم براي انجام آنچه که براي موفقيت لازم است دسترسي داشته باشند. يکي از دلايلي که غالباً براي عدم افشاي اطلاعات براي تعداد زيادي از کارمندان ذکر مي شود اين است که اين اطلاعات ممکن است به بيرون رخنه کرده و به دست رقبا بيفتد.
7 - مشارکت و تفويض اختيار _(توانمندسازي کارکنان): تسهيم اطلاعات يکي از پيش شرطهاي لازم براي ويژگي مهم ديگري است که در بسياري از سيستم هاي کاري موفق يافت مي شود. شواهد موجود حاکي از آن است که مشارکت به افزايش سطح رضايت و بهره وري افراد منجر مي شود استقلال «يکي از ابعاد مهم شغل بوده و کانون توجه بسياري از تلاشهاي صورت گرفته براي طراحي مجدد شغل به عنوان بخشي از جنبش کيفيت زندگي کاري در دهه هاي 1960 و 1970 است. ايجاد تغييراساسي شامل حرکت از يک سيستم داراي کنترل سلسله مراتبي به سوي سيستمي است که در آن سطوح پايين تر از اطلاعات بيشتر و بهتري براي انجام امور خود برخوردارند و به آنها اجازه انجام امور مختلف براي تقويت عملکرد داده شده است.

8 - تيم هاي خودگردان: آن دسته از سازمانهايي که از قدرت تيم هاي استفاده موثر کرده اند به نتايج عالي دست يافته اند، چرا که در تيم هر فرد از سوي همکار خود نظارت شده و انتظارات دوجانبه هريک از افراد تيم از يکديگر سبب همــــــاهنگي کارها و نظارت بر کار مي گردد.
9 - آموزش و توسعه مهارتها: يکي از عناصر اساسي ولاينفک بسياري از سيستم هاي کاري جديد تعهد و پايبندي بيشتر به آموزش و توسعه مهارتهاست. بايد به اين نکته توجه داشت که اين آموزش درصورتي بازده و نتايج مثبت به بار خواهدآورد که افراد آموزش ديده اجازه وفرصت استفاده از مهارتهاي آموخته شده را پيدا کنند. يکي از اشتباهات سازمانها اين است که ســــاختار کار را به گونه اي تغيير نمي دهند که امکان انجام امور مختلفي را براي افراد سازمان فراهم آورد. درچنين شرايطي مسلماً آموزش کمترين نتيجه را به بار خواهدآورد.

10 - گذراندن دوره هاي آموزشي مختلف: داشتن افرادي در سازمان که قادر به انجام امور مختلف باشند مي تواند براي سازمان منافعي را فراهم سازد. يکي از اين منافع آشکار اين امر آن است که انجام کارهاي مختلف مي تواند به هر چه جذاب شدن کار منجر گردد (تنوع، يکي از ابعاد اساسي شغل است که بر چگونگي واکنش افراد در برابر کارشان تاثير مي گذارد). وجود تنوع در مشاغل امکان ايجاد تغيير در سرعت، فعاليت و حتي در افرادي که فرد با آنها تماس برقرار مي سازد را فراهم مي کند. به گونه اي که هر کدام از اين موارد مي توانند به هرچه چالشي تر شدن زندگي کاري منجر گردد. يکي ديگــر از مزاياي اين افراد، ساده سازي و شفاف سازي فرايند انجام کار تاجايي است که امکان پذير است. برخورداري از چندين مهارت مختلف، همچنين سبب تضمين امنيت استخدامي و شغلي فرد مي شود به گونه اي که نگهداري و حفظ افراد داراي چندين مهارت براي سازمان ساده تر است.

11 - مساوات طلبي: يکي از مهمترين موانع موجود برسر راه تمرکززدايي تصميمات، استفاده از تيم هاي خودگردان و تقويت تعهدو مشارکت کارمند، نمادهايي هستند که افراد را از يکديگر جدا مي سازند. لذا اين نکته جالب توجه خواهدبود که بسياري از شرکتهايي که به نيل به مزيت رقـــابتي ازطريق افراد، شناخته مي شونـــــد داراي اشکال مختلفي از مساوات طلبي نمادين (راههايي که از آن طريق به افراد درون و برون سازمان اعلام مي گردد که عدالت نسبي موجود بوده و وضع به گونه اي نيست که عده اي فکر کنند و عده اي ديگر به انجام امور بپردازند) باشند. اين نمادها شامل شيوه لباس پوشيدن و در بعضي از سازمانها مکان فيزيکي است. 12 - فاصله کم ميان پرداختها: اگر موضوعهاي مربوط به فاصله کم دستمزدها خصوصاً ميزان پرداختي به مديران ارشد اجرايي نسبت به سايرين، مطرح مي گردد، اما فشردگي دستمزد داراي بعدي افقي نيز هست. يادآوري اين نکته مهم است که فاصله کم دستمزدها سواي از پرداختهاي تشويقي است. پرداختهاي تشويقي به معناي اعطاي پاداش به افراد به خاطر عملکردشان است. زماني که وظايف تاحدي به هم وابسته بوده مشارکت مي تواند مفيد و سازنده باشد لذا فاصله کم پرداخت با کاهش ميزان رقابت ميان فردي و تقويت مشــارکت مي تواند به منافع کارآمدي منجر گردد.

13 - ترفيع از داخل: ترفيع از داخل، سبب تقويت آموزش و توسعه فعاليتها مي شود. زيرا وجود فرصتهاي ارتقا در درون سازمان سبب متعهد شدن کارکنان نسبت به کارفرمايان و همچنين به متعهد شدن کارفرمايان نسبت به کارکنان منجر مي شود. اين امر موجب تسهيل تمرکززدايــــي، مشارکت و تفويض اختيار مي گردد. همچنين افراد به موقعيت مديران درجايگاه بالاتر از خود اعتقاد مي يابند و سبب ايجاد انگيزه براي انجام بهتر کارها مي گردد و احساس وجود عـــدالت و برابري در افراد را به وجود مي آورد. يکي ديگر ازمزايا، آن است که افرادي کــــــه در پستهاي مديريتي قرار مي گيرند واقعاً چيزي درباره کسب و کار سازمان، فناوري آن و اقداماتي که آنها مديريت مي کنند، مي دانند.

14 - اتخاذ ديدگاهي بلندمدت: بدترين اخبار درباره کسب مزاياي رقابتي از طريق نيروي کار اين است که انجام اين کار بسيار زمان بر است و بهترين خبر آن است که مزيت رقابتي کسب شده پايدارتر بوده و تقليد و نسخه برداري از آن بسيار مشکل است. با اين حال، زمان لازم براي انجام اين کارها و آغاز جستجوي نتايج دستاوردها، نيازمند به اتخاذ ديدگاهي بلندمدت است. در کوتاه مدت، اخراج افراد در مقايسه با تلاش براي حفظ امنيت استخدامي احتمالاً بهترين و سودمندترين راه است. قطع آموزش نيز روشي سريع براي حفظ منافع کوتاه مدت است.

15 - سنجش اقدامات کارهـــا: سنجش و اندازه گيري، عنصري مهم در تمام فرايندهاي مديريتي است و اين نکته درمورد فرايند مديريت نيروي کار سازمان نيز صادق است. اندازه گيري داراي کارکردهاي مختلفي است: الف) بازخورهاي لازم درباره نحوه کارکرد سازمان را فراهم مي سازد. به عنوان مثال اغلب سازمـــانها از سياست ارتقا از داخل حمايت مي کنند اما بـــــه علت عدم وجود سيستم جمع آوري و گزارش دهي اطلاعات امکان نمي يابد ب) انـــــدازه گيري اين اطمينان را به وجود مي آورد، آنچه که سنجش شده موردتوجه سازمان قرار دارد.

16 - فلسفه فراگير: داشتن فلسفه يا ديدگاهي فراگير از مديريت بسيار مهم است. اين امر سبب مرتبط ساختن اقدامات مختلف فردي با يک کل منسجم شده و افراد را قادر مي سازد تا کوشش بيشتري از خود درمورد کارهايي که انجام سريع آنها با مشکل مواجه شده است از خود نشان دهند. همچنين وجود يک چنين فلسفه اي تشريح فعال و پويا بودن سازمان، توجيه آن و جلب حمايت از جانب ذينفعان داخلي و خارجي را تسهيل مي کند. به طور ساده، اگر شما ندانيد به کجا مي خواهيد برويد به جايي نخواهيدرسيد.

اقداماتي که بدون وجود درکي عميق از دليل انجام آنها ودليل اهميت آنها براي سازمان اتخاذ مي شوند، مزيتي را براي سازمان فراهم نياورده، بقاي دروني و بيروني سازمان را با مشکل مواجه کرده و نتايج درخشاني را به بار نخواهدآورد.

نتيجه گيري
1 - نمي توان شرکتي را يافت که از تمام اين ويژگيها برخوردار بوده و تمامي اين موارد را به طور متعادل و متناسب به اجرا درآورده باشد. بعضي از شرکتهاي موفق، فقط درصد بالاتري از اين اقدامات را انجام داده اند.
2 - درک اين نکته مهم است که ممکن است شرکتي تمامي اين موارد و اقدامات را انجام داده باشد اما باز هم سودآور و موفق نباشد و يا شرکتي که هيچ يک از اين اقدامات را انجام ندهد اما موفق و سودآور باشد. چرا؟ اين عوامل با ميزان توانايي يک شرکت در کسب موفقيت رقابتي ازطريق نيروي کار خويش مرتبط هستند. اما اين امر تنها عامل موفقيت نيست.
3 - اين اقدامات همانگونه که ممکن است داراي منافع باشند ممکن است کاستيهايي را نيز به بار آورند پس به سادگي نمي توان آنها را به کار گرفت.



درخواست دمو

درخواست دمو CRM