(10خط) 02177613815

از تحول سازماني تا تحول نهادي

از تحول سازماني تا تحول نهادي
مولف/مترجم: برگردان: مهدي محمدي نسب
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها
سال انتشار(ميلادي): 2008
وضعيت: تمام متن
منبع: 1. Organizational to Institutional Change, Sohail Inayatullah ,On the Horizon ,Volume 13 Number 1, 2005 pp. 46-53
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه:
هدف: ارايه نمايي آينده نگر از تحولات نهادي.
روش شناسي: اين پژوهش روش ها و مطالعات موردي را از تلاش ها براي اجراي تحول نهادي ارائه مي دهد. يک مرکز معتبر بين المللي در مطالعه آينده، در رشته خود به نمايي آينده نگر از تحولات نهادي نزديک مي شود. اين نما، شامل: استفاده از ابزارها، استراتژي هاي آينده، ظرفيت سازي، نقش محوري مفاهيم تحول آفرين، سازمان يابندگي خودجوش، نقش اساسي معاني و نمادها مي‌شود. سه مطالعه موردي براي نشان دادن اين اصول مورد استفاده قرار گرفته است.
يافته هاي تحقيق: شرکتي با گزينه غالب استعاره نهادي خود با عنوان: لاک پشت در مقابل خرگوش درگير بود. شرکت ديگري در برخورد با هکرها، به استعاره خوب در مقابل بد رسيده بود اما درک کرده بود که براي کسب پيشگامي در فضاي سايبر به مفاهيم جديدي نيازمند است. مورد سوم شامل حرکت از حالت ايجاد يک طرح يکپارچه به سوي ساختن گروه هاي خودسازمان يابنده از ذي نفعان است که در واقع يک چشم انداز جمعي جديد ايجاد کرده است.
ارزش/ ابتکار مقاله: به تصوير کشيدن، درک و متحول کردن اسطوره ها براي حرکت از تحول فردي به سازماني و بعد تحول نهادي که در اين مقاله مورد بحث قرار گرفته است.


مقدمه:

اين مقاله روش ها و مطالعات موردي را براي استفاده در تحولات نهادي ارائه مي کند. بر اساس مدل بيل هالال تحول نهادي، به عنوان تحول در تمام طبقات يا سازمان ها تعريف مي شود (Halal,1998, 2004) . تحول نهادي در عميق ترين سطح، ناظر بر تحول افکار حاکم بر نهادهاست. با تحول اين افکار، قوانين و عمليات نيز متحول مي شوند. هالال بيان مي کند که سه تحول براي آينده مبنايي هستند. نخستين تحول، سازمان هاي الکترونيکي يا مجازي شدن سازمان هاست. اين تحول ديجيتالي با خودسازمان يابندگي يا شکستن سلسله مراتب هاي مرتفع به واحدهاي کوچکتر که در آن مرزها، بسيار سيال تر مي شوند همراه است. تيم ها بر گرد موضوع ها و چشم اندازهاي ويژه‌اي شکل مي گيرند و سپس سازمان زدايي مي شود. سازمان حيات خود را از طريق انعطاف پذيري حفظ مي کند. مورد آخر، مشارکت ذي نفعان است که با استفاده از آن، سازمان ها بصورت اثربخش تري عمل مي کنند. ذي نفعان نه تنها دخالت داده مي شوند، بلکه انديشه آنها نيز گسترده تر مي شود (ذي نفعان شامل نه فقط مديران بلکه کارکنان، کارفرمايان، جامعه، محيط زيست و مالکان مي شود) و با درک ديدگاه هاي جهاني و اسطوره هاي در پس رفتار آنها، ديدگاه آنها عميق تر مي شود.
طبقه بندي تحول
نقطه ورود من به بحث، از طريق کارگاه هاي آينده نگري و مداخله هاي گسترده‌تر آينده است. اين کارگاه ها براي انتقال سازمان ها از جايگاه کنوني به آينده، مطلوب هستند. کارگاه ها بر فرايند آينده‌نگري ساده اي مبتني هستند که از ايجاد ديدگاه مشترک از تاريخ سازمان، تصوير کردن آينده، شناسايي موضوعات در حال پيدايش، تعميق موضوعات با شناخت سيستمي، علل اسطوره ها و ديدگاه جهاني، ايجاد بديل هايي از آينده سازمان (براي باز کردن بيشتر آينده، درنتيجه افزايش احتمال تحول)، صورت‌بندي يک چشم انداز، هدايتي به سوي جلو، و توسعه آزمايش‌هاي يادگيري عملي تشکيل مي‌شوند؛ درنتيجه چشم‌انداز واقعيت خواهد يافت. به اين ترتيب، آينده نگري کمتر درباره پيش بيني و بيشتر درباره خلق آينده هاي مطلوب است.
طبقه بندي مورد استفاده من براي فهم اين تصور از آينده، مبتني بر موارد زير است. آينده به عنوان:
_ ابزارها: بکارگيري ابزارهاي پيش بيني ويژه براي ايجاد تحول فردي و سازماني.
_ استراتژي: استفاده از مفاهيم و روش‌ها براي توسعه استراتژي اثربخش تر، فراگيرتر و بلند مدت تر، براي هدايت سازمان به سوي هدف‌هاي مطلوب.
_ ظرفيت سازي: اين به معني تنظيم استراتژي آينده نيست، بلکه به معناي اطمينان يافتن از ظرفيت مانور کردن سازمان است. اين مطلب، نقطه کانوني تحول نهادي است، چرا که اجازه آزمايش را مي دهد. انعطاف ناپذيري ساختارهاي گذشته شکسته مي شود.
_ الگوهاي رفتاري: از طريق الگوهاي رفتاري، تحول سازماني به تحول نهادي هدايت مي شود. الگوهاي رفتاري، انديشه‌هايي خودتکثير هستند، زيرا برخي نيازهاي مبنايي را تامين مي کنند. آنها همچنين ظرفيت تحول نهادها و جامعه را در بلند مدت دارند. الگوهاي رفتاري که در ده سال گذشته ظاهر شده، سازمان يادگيرنده است. با اهميت يافتن روزافزون بهداشت (بهداشت فردي، بهداشت محيط زيست، موضوعات مربوط به تهديدها، بهداشت معنوي) ممکن است سازمان يادگيرنده و درمان کننده يک الگوي رفتاري آينده باشد.
_ سازمان يابندگي خود جوش: آينده درباره يک تحول کيفي است که سازمان –يا بخش هاي وابسته به آن – را به بيرون از منطقه آسايش منتقل مي کند. يک دفعه سازمان از حالت خودارجاعي (بقا، وضع موجود) بيرون رفته، انديشه هاي جديد مي‌توانند اين سيستم را به جلو برانند که در نتيجه آن يک جابه‌جايي کيفي ايجاد خواهد شد. سازماني که خيلي منظم باشد احتمالا تا اين سطح حرکت نمي‌کند. اين سازمان ها متمرکز بر استراتژي و آموزش خواهند بود. سازماني هم که خيلي نامنظم باشد ( سازمان هايي که تا حد زيادي بر آزادي فردي متمرکز، يا هميشه به همراه بسياري از سازمان هاي غيردولتي جهاني، چشم انداز، ماموريت و محصولات و فرايندهاي خود را مورد پرسش قرار مي دهند) غير محتمل است که به سطح بعدي برسند. خود سازمان يابندگي حول موضوعات به دليل اينکه موفقيت، ظرفيت را افزايش خواهد داد حياتي است. افزايش ظرفيت نيز استراتژي را ارتقا خواهد بخشيد که آن هم بر اعتماد به هزينه‌هاي صرف شده براي آموزش خواهد افزود. تحول انديشه هاي تحول آفرين و پيدايش انديشه تحول آفرين ديگر مي تواند به فاز بعد منجر شود.
_ ريز تغيير (MICROVITA): مورد آخر از يک شناخت شناسي غيرغربي اقتباس شده است. اين مطلب مبتني است بر نظريه سرکارSarkar"s (1991) که ريز تغييرات عميق ترين لايه واقعيت است. آنها شکل ماده و جسم را به خود مي گيرند و در خام ترين سطح شبيه ويروس هستند (نگاه کنيد به http://microvita.org). به اين ترتيب افکار، چشم اندازها، تصورات- الگوهاي رفتاري- فقط ذهنيات نيستند، بلکه واقعيت دارند. آنها مي توانند براي تحول مورد استفاده قرار گيرند؛ در حالي که ممکن است بعضي علم را در اين مورد رد کنند، بحث آنجاست که تحول نهادي نيز براي تحقق، داراي بعد معنوي است. تحول اجتماعي تنها افکار حاکم بر نهادها نيست، بلکه شامل واقعيات معنوي پشت سر اين افکار نيز مي شود. فرضيه شلدريکSheldrake"s (1981) در رشته ريخت شناسي، راه ديگري براي دستيابي به اين بحث است افکار مشخص، الگوي معيني مي شوند که احتمال تحول را محدود مي‌کنند. ريز تغييرات از طريق افکار مختلف و کيفيت‌هاي متفاوت خودآگاهي مي کوشند زمينه هاي تفکر و عمل را متحول سازند. پس اين چيزي بيش از يادگيري است، بلکه به صورت خاص، يادگيري و درمان در هر دو سطح، فردي و جمعي است.
حرکت قابل توجهي به سوي بالا و پايين اين مراحل ششگانه مطرح شده، وجود دارد. ماهيت توسعه عمودي مبتني است بر آنچه که از نظر پذيرش براي سازمان آسان ترين است، و آنچه که براي آنها در وهله اول خوشايندترين است. سازمانها، ابزارها و روش ها را براي فهم بهتر از آينده مي خواهند. از لحاظ ورودي سازمان، بعد آموزشي آسانترين مورد براي گام اول است. هرچند بيش از آموزش سازمان ها مايلند تفکر استراتژيک سازماني خود را در سطح کل سيستم، همه کارکنان، بويژه مديران ارشد ارتقا بخشند. اين مطلب ما را به مرحله سوم که همان ظرفيت سازي است رهنمون مي شود. اين مرحله فقط به داشتن مدير ارشد اجرايي باهوش و داشتن اداره برنامه ريزي و استراتژي نيست، بلکه نيازمند فرايندي وسيعتر و عميق تر براي خلق سازمان يادگيرنده است. انجام چنين کاري نيازمند ظرفيت سازي در تمام سازمان و در همه سطوح است. در نتيجه روش ها و ابزارهاي آينده نگري بايد در زمينه اي تئوريک- درباره ماهيت تحول اجتماعي، درباره آينده هاي مطلوب، درباره استعاره هاي سازمان ها و نهادها- و نه فقط به عنوان ابزار فن‌سالارانه مورد بررسي قرار گيرد. توسعه ظرفيت نه تنها به تحول دروني مي انجامد، بلکه به تحول بيروني نيز ختم مي شود. ظرفيت سازي همچنين نيازمند گفتگوي عميق با ذي نفعان است: چگونه مي‌توان نيازهاي متغير آنان را تامين کرد؟ در مورد شهرها: چگونه مي توان نيازهاي متناقض طرفداران محيط زيست و حاميان توسعه را به گونه شايسته‌اي براي گروه هاي ذي نفع و شهروندان تامين کرد؟
پرسش هاي مرتبط با معنا و طبيعت تغيير سازماني ما را به تغيير الگوهاي رفتاري رهنمون مي شود. الگوهاي رفتاري يکبار که تکثير مي شوند – مانند ويروس- نوآوري اجتماعي که زماني دشوار به نظر مي رسيد ناگهان ممکن به نظر مي‌رسد، چرا که اکنون زمينه اي براي اين تحول وجود دارد. اين تحول خاص به نظر نمي‌رسد که غير متعارف و نامناسب باشد(همه آن را انجام مي دهند). زماني که الگوهاي رفتاري حاضرند، اعمال نفوذ براي اينکه سياست سازماني شوند آسان تر مي شود. اگر اين کار انجام شود، تحول نهادي ممکن خواهد بود. الگوهاي رفتاري بخشي از سياست شده و نيز بخشي از بعد خودآگاه و ناخودآگاه سازمان مي شوند. براي اينکه الگوهاي رفتاري فعال شوند بايد بر همه سطوح فردي و جمعي موثر باشند- دنياي معناي افراد، دنياي عمل افراد، استراتژي و رفتار جمعي و اسطوره‌ها (عميق ترين داستان هايي که به سازمان معني و ارزش جمعي مي دهند).
الگوهاي رفتاري جديد مي تواند معاني و فرايندهاي سنتي را بشکنند و به سوي خلق شبکه ها و تجمع هاي جديدي رهنمون شوند. به جاي برنامه هاي خشک انعطاف ناپذير سازمان يا دست‌کم بخشي از آن بر گرد موضوعات حياتي خودسازماندهي مي شوند، در واقع، يک ارگانيسم زنده انطباق پذير خلق مي شود.
يک سازمان زنده، بدون الهام يا ريز تغييرات ادامه نخواهد يافت(فرسودگي کارکنان، فقدان هدف). ريز تغييرات يک جزء اسرارآميز است. ريز تغييرات به حرکت سازمان از داده‌ها به اطلاعات و از آنجا به دانش و سپس خرد کمک خواهد کرد و مهمتر اينکه محرکي براي خلق سازماني است که در آن اعضا مي توانند برتري را تجربه کنند.



عمق و تحول دروني
نکته اي را که اين مطلب گوشزد مي کند اين است که براي اينکه تحول سازماني به تحول نهادي عميق تري منجر شود، بعد دروني سازمان بايد به تصوير کشيده شود. محصول اين تصوير معمولا" استراتژيهاي بديعي براي تحول است. هرچند اين بعد دروني وعميق تر بصورت موفقيت آميزي به نتايج قابل اندازه گيري وقابل مشاهده بلند مدت رهنمون مي‌شود بايد به آيين سازمان تصوير رسمي سازمان از خود، به سيستم سازمان(آنچه که سازمان انجام مي‌دهد، چگونگي پاداش دادن و زير سيستم هاي آن)، نگرش آن به جهان (فرهنگ سازمان و ذي نفعانش) و در نهايت به اسطوره هاي ناخودآگاه آن متصل شود. در نتيجه، داستانها و اسطوره هاي عميق تري که استعاره هاي سازمان را هدايت مي کنند بايد به ابعاد سطحي تر آن متصل شوند.
روشي را که من براي آشکار کردن اسطوره ها و مرتبط ساختن آنها به ابعاد ديگر سازمان استفاده مي کنم تحليل علي طبقه اي است که يک روش علوم اجتماعي است که مي کوشد آينده را بگشايد و بصورت سيستماتيک چشم انداز ذي نفعان راوارد کند.
تحليل علي طبقه اي نگر شي عميق نسبت به تحول اجتماعي دربرمي گيرد. آيين آينده (موضو عات جاري،داده ها)توسط کاووش، در مورد اينکه چگونه موضوعات به ديگر ابعاد- به عنوان مثال: اجتماعي، سياسي، فرهنگي،تکنولوژيکي- وابسته اند در يک سطح سيستمي مورد پرسش قرار مي گيرند. در سطح اول، رويدادها و روندها ناپيوسته به نظر مي‌آيند. تحول از طريق دخالت ديگران و عموما دولت اتفاق مي افتد. سطح دوم، سطح سيستمي (اجتماعي، اقتصادي، سياسي و تکنولوژيک) است که در آن تحول از طريق کنش و واکنش متقابل سيستم هاي زيادي خلق مي شود. بنابراين، تحول نهادي مشکل خواهد بود چرا که نه تنها سازمان ها حتما مقاومت مي کنند، بلکه زيرسيستم ها براي مقاومت در مقابل تحول، بويژه تحولاتي که آنها را به چالش مي کشد تکامل مي يابند. به هر حال اين نگرش سيستمي در نگرش به جهان لانه کرده است. اين ها پارادايم هاي عميق تري در مورد چگونگي شکل گيري موضوعات توسط ذي نفعان و ايدئولوژي هاست و اين ايدئولوژي ها مبتني بر اسطوره هاي بنيادين است.
براي حرکت از تحول فردي به سازماني و از آنجا به تحول نهادي و سپس به تحول اجتماعي هر چهار سطح بايد فعال شوند. آيين هاي جديد سازماني (چگونه واقعيت مقياس مي شود؟)، سيستم هاي جديدي که آيين هاي سازماني را پشتيباني مي‌کنند و ديدگاه هاي جهاني و پارادايم هاي جديدي که هدف و چشم انداز اجتماعي را تعريف مي کنند، داستان ها و اسطوره‌هاي نو که معناي نو خلق مي کنند، همه براي تحول عميق ضروري هستند.
مطالعه موردي 1 – استعاره ها و هويت
نخستين مطالعه موردي، کارگاه يک روزه شعبه استراليايي يک شرکت چند مليتي بود.
شرکت کنندگان، همه رؤسا، مديران ارشد روشها و ابزارهاي آينده نگري را آسان يافتند. آنها ابهامي نسبت به استراتژي خود نداشتند، ولي مي خواستند مسيرهاي آينده را کشف کنند. در بخش کارگاه آينده نگري، براي عمق بخشيدن به آينده نگري، من درباره استعاره هاي آنها از آينده پرسيدم. استعاره بيشتر آنان، استعاره هاي جاده و ماشين بود- در مورد مسابقه ها با عقب نشيني هاي مختصر اما عاقبت موفقيت هاي عمده. در استعاره‌ها، آنان اغلب در يک شرکت هواپيمايي عالي رئيس بودند، بجز يکي دو نفر که مسافر بودند (هدف توسط يک آغاز و مقصد واضح هدايت مي شد). وقتي که ما درباره استعاره هاي جمعي بحث کرديم، داستان خرگوش و لاک پشت بيشترين وجه را داشت. رؤسا احساس مي کردند که آنها خرگوش هستند که سريع حرکت مي کنند و رقبا را پشت سر مي گذارند. هرچند بعد از مدتي بحث، استعاره مسافرت قهرمان ظاهر شد. آندره آقاسي ستاره ورزش تنيس به عنوان مدل در نظر گرفته شد، نکته قابل توجه اين بود که چگونه بازي او پس از اينکه او شخصيت خرگوشي خود را پشت سرگذاشت، رشد کرد. با تاثير گذاشتن اين نگاه بر زندگي آقاسي ، او به حد کمال رسيد. اين موضوع رهنمون روح شرکت شد. سپس آشکار شد که لاک پشت براي سلامتي شرکت حياتي بوده است. به همراه دستور کارهاي روشن، شرکت به زمان نياز داشت تا تاثيرات آن در مسافرت ظاهر شود. لازم بود که بُعد احساسي(روحبخش) آن به همراه بُعد سودآوري آن تاکيد شوند. اين به معناي آن بود که نياز کارکنان به يک زندگي متوازن- دوران گذر، پاره وقت، خانواده- جدي گرفته شود. هنگامي که اين داستان پيش آمد، اين نکته نيز آشکار شد که خرگوش سرانجام مسابقه را نبرد. از اين بحث، سناريوها، استراتژي ها و آزمايش هاي يادگيري عملي پديدار شد.
نتيجه فقط آغاز يک استراتژي سازماني متفاوت نبود، بلکه تعيين مسير مجدد سازماني در سطح عميق انجام شد. مساله ديگر مرتبط به اين موضوع بازانديشي افراد در مورد زندگيشان بود.
در نتيجه بازتاب استعاره شرکت آنها به خودشان، منجر به مورد پرسش قرار گرفتن اسطوره حاکم بر سازمان و کاووش براي آينده هاي جايگزين شد.
مطالعه مورد 2 عميق شدن از طريق فهم ديگري
اهميت جايگاه هاي عميق تر و اغلب ناخودآگاه ديگران در يک کارگاه با مسئولان دولت فدرال در استراليا روشن‌تر شد. موضوع مورد بحث، افزايش حملات به وب سايت دولتي بود.جواب بديهي افزايش فايروال‌ها (FIREWALLS) و اقدامات حمايتي بود. دلايل اجتماعي و اقتصادي اين بود که ماهيت اين تکنولوژي، گمنامي هکرها را باعث مي شد. هزينه‌هاي پايين به هک کردن نسبت داده مي‌شد. هزينه ها و تکنولوژي اين امر را ميسر کرده بود. راه حل در اين مرحله افزايش هزينه ها براي هک کردن بود(به عنوان مثال حداقل مجازات) در سطح بحث و در سطح اسطوره، گروه ها به موضوع با ديدي کاملا متفاوت نگريستند. بعضي از مسئولان اين موضوع را در قالب عبارت هاي خوب/ بد ديدند. آنان نماينده حق و قدرت دولت بودند و هکرها تبه کاران بد و به تبع بچه‌هاي فاسد بودند( تربيت يافتگان بسيار آسان گير بد). نمايندگان جامعه مدني هکرها را به عنوان بد در نظر نگرفتند، بلکه آنان را به عنوان مزاحماني که هزينه هاي نگهداري سيستم‌‌هاي کامپيوتري آنها را افزايش مي دهند، ديدند. از ديد آنان، هک کردن بيشتر مشابه ديوار نوشته هايي بود که براي ابراز وجود مي‌نوشتند. از ديد هکرها- استنباط شد- که آنها اين موضوع را يک فضاي باز و منطقه دست نخورده مي ديدند و از اينکه دولت داشت آنرا قانونمند مي کرد، متنفر بودند. نه خوب و نه بد، بلکه مرزي بود که روشن نبود چه کسي متمرد است. هکرها خود را به عنوان مبارزان راه آزادي، آنارشيست، سرکش، مشتاقان دنياي در حال تغيير مي ديدند؛ به جايي که پيشتر کسي نرفته بود مي رفتند.
براساس اسطوره هاي بنيادين فضاي سايبر، استراتژي هاي متفاوتي مورد نياز است. ديدن ديگري به عنوان بد، منجر به راه حل هاي فن سالارانه متغير مي شود. در حالي که اگر ديگران را به عنوان افرادي که به صورت متفاوتي زندگي مي کنند ببينيم، ما را به درک بهتر و احتمال گفتگو سوق خواهند داد. در نهايت، يکي از شرکت کنندگان اين تصوير را ارائه کرد که فضاي سايبر از نظر وثاقت نامعلوم است. دسته بندي هاي موجود ما کاربرد ناچيزي در فهم اين پيشرفت دارد. با ديدن موضوع به صورت خوب يا بد به سوي استراتژي هاي ضعيف رانده مي شويم (که عبارت است از کلانتر در مقابل قانون شکن) گشودگي بيشتري به همراه تحول معاني و هويت ها مورد نياز است.
با عمق بخشيدن به استراتژي، اين احتمال براي سيستم بوجود مي آيد، با حملاتي که به آن مي‌شود، بخوبي روبه رو مي شود.
مطالعه موردي 3 ذي نفعان سياست
ژرف نگري نبايد فقط استراتژيک-مفهومي باشد. در يک کارگاه يک روزه در مورد دسترسي به تکنولوژي که براي شوراي شهر بريسبين استراليا برگزار شده بود، در پايان روز، ما به يک چشم انداز مشترک با گام هاي روشن دست يافتيم – در اجراي برنامه استراتژيک کي چکار بايد بکند؟ اما فضاي حاکم بر کارگاه به گونه اي بود که آيا اين همان چيزي است که مي خواستيم؟ من گفتم هرچند ما کار را بصورت رسمي تمام کرديم اما بعضي مسائل اشکال دارد. اين مسئله به سرعت به اين بحث منجر شد که برنامه رسمي مهم نيست، آنچه که مورد نياز است گام‌هاي واقعي است که هرکس بايد بر مي داشت. همان‌گونه که تيمي از مقامات شوراي شهر بريسبين توضيح داد: « ما از حالتي که چشم انداز و برنامه اي براي دسترسي به تکنولوژي نداشتيم اکنون به جايي رسيده ايم که ذي نفعان متعدد داريم که همه در خلق آينده فعال هستند.» عمق مطلب با از پيش مستند کردن آينده حاصل نمي‌شود، بلکه از اجازه دادن به افراد براي خودسازمان يابندگي برگرد موضوعاتي که آنها آن را بحراني مي‌دانند، به دست مي آيد. تنها توسعه يک برنامه- هرچند باسليقه باشد - ممکن است مشارکت ذي نفعان يا ريز تغييرات پشت آن را به همراه نداشته باشد- نياز زنده به چيز ديگري است. از طريق خود سازمان يابندگي، حيات افزايش خواهد يافت چرا که افراد قادر خواهند بود خواسته هاي خود را ابراز کنند.
مشارکت ذي نفعان همواره مي تواند به سوي تحول نهادي بيشتر رهنون شود.


درخواست دمو

درخواست دمو CRM