(10خط) 02177613815

تحول فکري مديريت

تحول فکري مديريت

مولف/مترجم: دکتر محمدعلي هاتفي

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها

سال انتشار(ميلادي): 2003

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره136

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com

مقدمه:

نگرش فکري حاکم بر يک مجموعه، تحت تاثير فلسفه فکري مديران آن است. از آنجايي که به‌طور طبيعي، مسئوليتها و اختيارات در دست مديران است، آنها با رفتار، عملکرد و سياستگذاريهاي خود، سازمان را به سمتي سوق مي دهند که منطبق بر رويکرد فکري خودشان باشد و اين موضوعي غيرقابل انکار است. بديهي است اين سير طبيعي را به هيچ وجه نمي توان تغيير داد. قاعدتاً مي‌بايستي مديران از نظر نگرش فکري، مخصوصاً در حوزه فرهنگ کار، داراي تفکرات سالم و بهينه‌اي باشند. به عبارت بهتر، انتظار مي رود که رويکرد فکري مديران، هرچه بيشتر بر ايده‌ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق شوند. هدف اين مقاله، دسته بندي رويکردهاي فکري منفي مديريت است. دسته بنديهاي فوق، به شخص يا گروه خاصي اشاره ندارند، ليکن مورد انتظار است هر مديري خود را با مواردي مقايسه کند که اين مقاله مطرح مي کند. چرا که مباحث حاضر، برنگرش و تفکرات افراد تکيه دارند و اصلاح انسان از نظر فکري به دست خويش است. به هرحال، از آنجايي که هدف انتقادي مباحث، نگرش فکري افراد است، لذا رويکردهاي فکري مطرح شده، لزوماً محدود به مديران نمي شود و هر شخصي در هر پايه و رتبه‌اي مي تواند از آن بهره گيرد، چه اينکه هر شخص در درجه اول مدير زندگي خود است.



رويکردهاي منفي مديريت

بنابه تعريف، رويکردهاي منفي مديريت عبارت است از هر نوع فلسفه فکري مدير که در بلندمدت، سازمان را در سراشيبي سقوط و شکست قرار مي دهد. در اينجا برعنوان بلندمدت بودن تاکيد مي کنيم. بسياري از سياستهاي منفي که مديران اتخاذ مي کنند، به‌ظاهر خوش آتيه جلوه مي کنند چرا که در کوتاه مدت اثرات خوبي را از خود بروز مي‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزي، سازمانهايي پايدار مي‌مانند که برنامه‌هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي کنند.

طبق تحقيقات و تجارب، ثابت شده است که مديريت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مديريت به عنوان يک فن، مبحث مديريت علمي مطرح مي گردد. آنچه اين نوع مديريت را تهديد مي کند، وجود بيماريهايي چون سنت‌گرايي، استراتژيک نبودن و عدم آموزش و آگاهي نداشتن از روشهاي نوين مديريت و تکنيک هايي است که مديران موفق امروزي بر آن تاکيد دارند. با نگاه هنري به مديريت، مبحث فرهنگ کار مدنظر قرار مي گيرد. فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه اي از رفتارهاي پيچيده انساني که شامل افکار، گفتار و اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال دانش به نسل ديگر اطلاق مي شود تعريف مي کند(4). از نظر اجرايي، فرهنگ به عنوان ارزشهاي مشترک و اعتقادات ديني و اخلاقيات است. از زاويه ديد فوق، بي اعتقادي به ارزشهاي انساني و دوري از موازين اخلاقي، نوعي بيماري براي مديريت محسوب مي گردد. باعنايت به دورنماهايي که از مديريت مطرح شد، رويکردهاي منفي مديريت مي توانند علمي، اعتقادي و يا اخلاقي باشند. اين دسته بندي کاملاً متمايز نبوده و بين رويکردهاي فوق، فصل مشترکهايي وجود دارد.

! رويکردهاي منفي علمي مديريت: تمرکز بر فلسفه، محوربودن هدف نهايي و اينکه تمام امور بايد در راستاي يک محور واحد باشند، مبناي نوعي نگرش فکري شده است که در تمام حوزه هاي زندگي مي توان آن را مبناي فکري قرار داد. اين نوع نگرش که عملاً هدف‌گرا است، در متون علمي (7) باعنوان کل‌نگر(HOLISTIC) شناخته مي شود. نقطه اوج چنين تفکر برتري، در تعاليم يکتاپرستي و خصوصاً در دستورات دين اسلام جلـــــــوه مي‌‌‌کند. در مقابل، تفکر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است که به نوعي وسيله‌گرايي ذاتي که سازمان و شخص را از هدف واقعي دور مي سازد، معتاد است. زواياي ديد اين نگرش فکري را در مديريت تيلوري مي توان مشاهده کرد. از آنجايي که تفکرات جزءنگر برخلاف انديشه هاي کل نگر، غالباً داراي نقاط منفي هستند آنها را در زمره رويکردهاي منفي دسته بندي کرده ايم.



الف - افق نگرش: مديران جزءنگر اصولاً به نوعي کوتاه نگري عادت مي کنند. اين نوع کوتاه نگري در فلسفه وجودي اين رويکرد نهفته است. در اين نگرش، جايگاه مستحکمي براي مديريت استراتژيک، پيش بيني هاي يکپارچه، توليد و رقباي حال و آينده، سازمان ديده نمي شود. در اين نگرش، براي کاهش هزينه ها، اغلب به هزينه هاي فرعي و پيش پا افتاده پرداخته مي شود و عناصر کليدي هزينه‌زا، با نگرشي غيرواقعي ديده مي شوند. در مقابل، در فکر کل نگر، باتوجه به هدف گرايي سيستم، عواملي چون تامين کنندگان با صلاحيت، مشتريان پايبند به محصول و رضايت پرسنلي، زمينه هاي قدرت سازمان را براي بلندمدت فراهم مي سازند. مدير کل نگر مي داند که اگر شرايط منطقي رضايت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملي چون کاهش هزينه هاي پرسنلي ناشي از کاستن دستمزدها، در کوتاه مدت صرفه جويي است، ليکن در بلندمدت، نارضايتي، کسالت و در نتيجه کم کاري پرسنل، چيزي به‌جز تزلزل را براي سازمان عايد نخواهد ساخت.



ب - ارزشهاي انساني: در مباني مديريت وظيفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جايي براي ارزشهاي انساني در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشين آلاتي هستند که بايد از آنها کار کشيد و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مک گريگور (3).

در نقطه مقابل، مدير کل نگر به جاي افزايش پرسنل ارزان قيمت با حقوق و مزاياي کم، تعدادي پرسنل کارا را گزينش مي کند و مساعي خود را در جهت فراهم ساختن امنيت شغلي براي آنها قرار مي دهد. پرسنل نيز در حمايت مديران، به کار، دل مي بندند و زمينه‌هاي تحويل به موقع، کيفيت مطلوب و قيمت پايين محصولات را فراهم مي سازند. پرسنل مقطعي نيز در سايه، اعتماد متقابل و با قوانين سالمي که تحت همين طرزفکر، تدوين و تصويب شده است، به‌کار گرفته مي شوند.



ج - سازمانهاي غيررسمي: يکي از مشکلاتي که مديران سنتي همواره با آن درگير بوده اند، وجود سيستم هاي واقعي در سازمان است که همچون يک سازمان غيررسمي بر سيستم رسمي تدوين شده در سازمان، گستره يافته اند. از عمده دلايل اين پديده، عدم احترام و بي‌اعتمادي مديريت به نظام رسمي سازمان است. مثال بارزي براي اين پديده، سيستم‌هاي تضمين کيفيت است که برخي مديران‌، کورکورانه و يا از روي چشم و هم چشمي و يا دلايل مشابه، تن به تدوين و تصويب آنها مي‌دهند، در حالي که در درجه اول تفکر خود و در درجه دوم سازمان خود را براي پذيرش شرايط جديد، ارزيابي نمي‌کنند و آمــــــــاده‌‌‌‌ سازيهاي لازم را صورت نمي‌دهند.



د - مشتريان و تامين‌کنندگان: جزءنگري، سيستم توليدي را ساکن، انحصارگرا و عادتي بار مي‌آورد. توليدکننده غالباً در فکر افزايش محصول و حجيم شدن سيستم توليدي (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قديمي توليد، دستورالعمل »توليدکن، انبارکن و بفروش« ديده مي شود که نمونه بارز آن در سيستم‌هاي ساخت براي موجودي (MAKE TO STOCK) مشاهده مي گردد. فاکتورهايي چون خواسته‌هاي مصرف کنندگان (خروجي سازمان) و نظرات آنها، در اولويت آخر تصميم‌گيري قرار مي گيرند. در مقابل، در محيط نوين فکري، اقتصاد تعداد، جاي خود را به اقتصاد تنوع مي دهد. محيط، توليدکنندگان را مجبور مي کند که سيستم خود را با کلاس جهاني منطبق سازند و به نظرات مشتريان خود بيش از پيش اهميت بدهند. بايد به مشتريان اعتماد کرد و به خواسته ها و سلايق آنها احترام گذاشت تا پايبند محصولات سازمان شوند. از طرفي، مشترياني که صرفاً قيمت پايين کالا آنها را ارضا مي کرد، رفته رفته اين فاکتور را بعد از فاکتورهاي دريافت به‌موقع و کيفيت مطلوب کالا قرار مي دهند. در يک کلام، مشتريان نظراتشان را بربازار تحميل مي کنند. در سيستـم هاي توليدي نوين، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتريان به ترتيب در مونتاژ و ساخت تاثير مي‌گذارد. کار تا به جايي پيش رفته است که در سيستم مهندسي طبق سفارش، مشتري در امور مهندسي نيز صاحب نظر است. در انتها بايد گفت مديراني مي توانند در کلاس جهاني موفق باشند که خواست مشتريان را در تصميمات خود لحاظ کنند و اين ميسر نيست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفکر جزءنگر به تفکر کل نگر.

در مديريت جزءنگر، فرض بر غيرقابل اعتمادبودن تامين کنندگان (ورودي سازمان) است و اين باعث مي شود در بلندمدت، ورودي خوبي براي مواد تمهيد نگردد. براساس اين تفکر، سازمان مجبور به تجهيز انبارهاي حجيم و انباشتن موجودي احتياطي است. در مقابل، مدير کل نگر براين اعتقاد است که بايد با تعداد محدودي از تامين کنندگان قوي، در سايه اعتماد متقابل، روابط مستحکمي برقرار کرد. تحت اين روابط، سعي بر اين است تا مشکلات وي مرتفع گردد. حتي تامين کننده در جريان اطلاعات طراحي، توليد و بازار قرار مي گيرد و در يک کلام با سيستم تـــــوليدي يکپارچه مي شود. به هرحال قابل اذعان است که ظهور چنين تفکراتي در يک مدير، ميسر نيست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بينش فراتر از سازمان.



ه - کميت و کيفيت سازماني: در نگرش جزءنگر، وسيله بيش از هدف موردتوجه قرار مي گيرد. اين خط مشي، مديران را به سمت بال وپردادن غيرمنطقي به سازمان، هدايت مي کند. موضوعهايي چون پرسنل فراوان، تجهيزات زياد، شعبه هاي متعدد، محصولات حجيم، بوروکراسي دست وپاگير اداري و پست هاي متعدد سازماني در چارت اداري، در اين گونه سازمانها قابل لمس است. اينها همه و همه باعث صعودنمايي هزينه ها، پيچيدگي سيستم و تنشهاي بيشتر و در نتيجه کنترل سخت تر سيستم مي گردد. کل نگرها براي مبارزه با حجيم گرايي، پديده سبکباري(LEANNESS) را طرح مي کنند. يک سازمان سبکبار با حداقل امکانات و منابع، سعي در افزايش سهم بازار خود دارد. در پرتو اين پديده، مفاهيمي چون توليد سبکبار، کنترل سبکبار، حمل و نقل سبکبار، زنجيره و تامين سبکبـار و حتي محصولات سبکبار توسعه يافته اند.



و - اثربخشي يا کارايي: ساعتي را درنظر بگيريد که تمام اجزاي آن فعالند، ليکن بين آنها اتصال برقرار نيست. اين ساعت داراي راندمان بالا و اثربخشي صفر است چرا که هدف اصلي که تعيين وقت است در آن صورت نمي گيرد. فکر جزءنگر اين سيستم را مي پسندد، زيرا تنها فعـــــاليت مداوم اجزاء را مي‌بيند. چنين جلوه گاهي در کف کارگاه، در مورد دستگاهي که مداوم کار مي کند و يا درمحيط ستادي ، در مورد پرسنلي که دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روي ميزشان شلوغ است، به وضوح نمايان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مديراني هستند که به مفهوم کليدي هدف يا محصول يا خروجي دست يافته اند و منابع توليدي و عملکرد اجزاي سازمان خود را بسته به ميزان تاثير آنها در ارسال خروجي، ارزش‌گذاري مي کنند.



ز - موجودي: سازمان جزءنگر به جاي اينکه براي خروجي ارزش قائل باشد، موجودي را که تنها يک وسيله است، مي ستايد. در اين نگرش، موجودي بيانگر کار انجام شده است و از انباشت آن به خوبي ياد مي شود. از طرفي به‌دليل بي اعتمادي سيستم به تامين کنندگان، از انباشت موجودي به عنوان محافظي در برابر نرسيدن مواد، استفاده مي شود. از زاويه ديد تجهيزاتي نيز، به دليل اينکه براي ماشين آلات هزينه هاي بالا صرف شده است لذا بايد دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودي بيشتري انباشت مي گردد و اين معادل راندمان بالاي تجهيزات است. تحت همين تفکرات ضعيف، از نگاه حسابداري، موجودي در حساب دارايي قرار مي گيرد و مبين ارزش افزوده است. اينها همه و همه در نگرش نوين به توليد، مردود است و موجودي چيزي جز متروک ماندن سرمايه نيست و عاملي دست وپاگير است. سيستم توليدي بايد به سمتي توسعه يابد که مواد اوليه بلافاصله بعد از ورود به سيستم، وارد خط توليد شده و محصولات نيز در انتهاي خط توليد تحويل مشتريان منتظر کالا گردند. موجودي احتياطي نيز همچون دارويي که درد را تسکين بخشيده و باعث مخفي ماندن بيماري مي گردد، مضر بوده و از آشکارشدن معضلات سيستم، جلوگيري مي کند و کميته سازي آن مفيد است.

رويکردهاي منفي اعتقادي اخلاقي مديريت: سياست، پديده مقدسي است که اگر به طور صحيح صورت گيرد يکي از ارزشمندترين تکاپوهاي انساني است که درراستاي بعثت الهي پيامبران قرار مي گيرد. گرايشهاي منفي مديريت در ابعاد اعتقادي اخلاقي، لوث کننده سياست است. اين نوع گرايشها را مي توان به دو دسته تقسيم کرد. دسته اول گرايشهايي هستند که، با پيش زمينه منفي اعتقادي نسبت به مفهوم مديربودن شکل گرفته اند و معمولاً ناشي از نوعي تربيت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرايشهايي هستند که در قالب دستورالعملهاي منفي اخلاقي در اذهان برخي مديران تعريف شده اند و مديراني که چنين گرايشهايي دارند غالباً سعي مي کنند بندهاي دستورالعملهاي مذکور را به طور آگاهانه رعايت کنند.



الف - گرايشات منفي اعتقادي: به طور حتم، بارزترين شخصيت سياسي که همچون گوهر درخشـــــاني در حوزه حکومت و رهبري مي درخشد حضرت علي (ع) است. دستورات وي در کتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متوني است که به ارزشهاي سالم يک مدير، اشاره مــي کنند. حضرت علي (ع) هنگامي که به حکومت رسيد، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اکراه حکومت را پذيرفتم« يعني بدانيد که من اشتياق حکمراني ندارم و صرفاً جهت تکليف الهي اين مسئوليت را پذيرفتم. در تفکر اسلامي، مديريت نوعي امانت داري بوده که عملاً يک تکليف است تا حق. چنين نگرشي مدير را موظف مي کند که به جاي حکومت، سعي در خدمت به زيردستان داشته باشد و حتي با نگرشي برتر، در هدايت زيردستان کوشش کند(8). در متون دستورات حکومتي حضرت علي (ع)، مواردي نظير مهرباني و دوست داشتن زيردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهاي آنان، دوري از جباري و خودکامگي، عدالت، عدم استفاده از کارگـزاران بخيل و ترسو، عدم به کارگيري کارگزاران ستمگر، دوري از چاپلوسي، حفظ سنتهاي نيک، مشورت با انديشمندان، آزمايش عادلانه در گزينش افراد، رسيدگي به وضعيت اقتصادي زيردستان و عدم به کارگماردن نادانان و فاسقان توصيه شده است(5).

به هرحال بايد گفت، مديري که هدف خود را از رسيدن به مقام، کسب مال و قدرت بداند دچار انحرافي است که پايه مديريت وي را زيرسوال مي برد، چنين تفکري باعث دوري وي از زيردستان مي گردد. چه اينکه بسياري از عناصر کليدي تقويت سازماني، در گرو ارتباط مديريت و کارکنان، معني پيدا مي کنند. نتيجه چنين شرايطـــي، عدم داشتن مديريت تيمي مي شود که برپايه تلفيق وظيفه، الزامات و نيازهاي انساني است.(1) پيشتازان بهره وري، اصول راهنما براي جنبش بهره وري را علاه بر افزايش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همکاري بين مديريت و کارکنان و همچنين توزيع عادلانه نتايج حاصل از بهره وري بين کارکنان، مديريت و حتي مصــرف کنندگان مي دانند(6). بي شک، مدير جدا از کارکنان، براي ايجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهايي دست مي زند که در بلندمدت محکوم به شکست هستند.



ب - گرايشات منفي اخلاقي: در مديريت سالم، يک مدير احتياج به احترام وعزت نفس دارد. مواردي چون فقدان عزت نفس، نياز به قدرت، احساس کمبود شخصيت، کم کاري، عدم توانايي براي تصميم گيري، بي اعتنايي به اصول اخلاقي و روابط انساني و داشتن قضاوتهاي عاطفي و عدم انصــــاف منطقي، از جمله ريشه هاي نوعي تفکر منفي مديريتي هستند که گاهي آن را با عنوان تــــرور شخصيت (2) مي شناسند. اين فلسفه فکري که از آن مي توان باعنوان منفي گرايي برنامه ريزي شده نيز ياد کرد، شديداً سيستم گريز بوده و تحت آن، معمولاً باندي از مديران و افراد که همه داراي چنين تفکراتي هستند، تشکيل مي شود و سعي بر آن است که شخصيت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گيرد. بارعايت اصول ترور شخصيت، باند تشکيل شده مي تواند مانند اختاپوسي برکل عناصر کليدي سازمان، سيطره داشته باشد.

اکنون يک شخصيت سازماني را مدنظر قــرار دهيد کــه افکارش در تضاد با مدير منفي گراست. اين مدير، در صورت لزوم سعي مي کند به هر طريق ممکن، فرد مذکور را از سازمان بيرون کند و فرد مناسبي را ترجيحاً از بين دوستان، جايگزين وي کند. اين فرايند بيرون کردن، مي تواند باعنوان اخراج يک اخلال گر و يا تعديل نيروي انساني صورت گيرد. در صورتي که بيرون کردن وي به هردليلي ميسر يا لازم نباشد، سياستها و موضع گيريهاي اين مدير نسبت به شخص مذکور تحت دستورالعملي خواهد بود. اصول اين دستورالعمل به صورت علني و گاهي به صورت مخفي در افکار مدير فوق، تعريف شده اند و علني يا تلويحي بين مديراني بااين گونه شخصيتهاي منفي رد وبدل مي شود. براي تبيين اين فرايند، برخي از اصول و دستورات برجسته ترور شخصيت را مي توان به صورت زير خلاصه کرد.



, تفريط : به شخص، مسئوليتهاي کمي واگذار کنيد تا در هر موقعيتي، علت وجودي خود را توجيه کند؛



, افراط : به شخص، مسئوليتهاي زياد واگذار کنيد تا همواره براي کارهاي انجام نشده، جايي براي شرمندگي وي وجود داشته باشد؛



, عدم اختيارات : همواره مسئوليتها را بدون اختيارات به شخص واگذار کنيد تا فقط پاسخگو باشد؛



, دوري هدف: مسئوليتهايي بااهداف اجرايي دور از دسترس به شخص واگذار کنيد تا به نقطه موفقيت نرسد؛



, عدم شفافيت: مسئوليتها را به شخص به طور شفاف واگذار نکنيد. به طور کلي مسئوليتهاي شخص را تغيير دهيد تا گيج و سردرگم شود. مي توانيد وظايف را از کانالهاي مختلف به شخص واگذار کنيد. بااين کار، شخص مجبور است به افراد مختلفي پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فايول).



, تضعيف مسئوليت: مسئوليتهاي بي اهميت، سخت و خسته کننده به شخص واگذار نماييد تا از ايجاد فرصت براي محبوبيت وي جلوگيري گردد.



, نظام گريزي: سازمان را به سمت آشفتگيي که فقط خودتان از آن سردربياوريد هدايت کنيد. در اين محيط به شخص مسئوليتهايي واگذار کنيد که به دليل بي نظمي اطلاعات، نمي تواند انجام دهد. اکنون، خودتان کار را در چنددقيقه با موفقيت انجام دهيد.



, تخريب: در غياب شخص، از وي بدگويي کنيد تا فرصت دفاع کردن از خود را نداشته باشد. بهتر است اين امر در حضور مقامات بالا صورت گيرد.



, تعريف منفي: از کارکردن شخص هرگز قدرداني نکنيد. ليکن از وي با بار منفي تعريف کنيد.



, تشويق منفي: در هنگام تشويق، شخص را مديون خود کنيد. در ذهن وي بايد تلقين شود که لايق آن تشويق نبوده است و اين را از لطف شما بداند.



, عدم رشد علمي: مانع از شرکت شخص در دوره هاي آموزشي گرديد. درضمن شرايط را طوري هدايت کنيد که موقعيت کار گروهي براي شخص پيش نيايد، چرا که باعث رشد علمي و اجتماعي وي مي شود؛



, تعاون منفي: هنگامي که شخص از شما کمک مي خواهد، بدون جواب مستقيم منفي، طوري عمل کنيدکه از کمک خواستن خود ناخرسند شود، درعوض کمکهاي بي ارزشي را که او خواهان آنها نيست در حق وي روا داريد. دقت کنيد کمک شما به وي، بايد در نزد ديگران، مثبت جلوه کند؛



, عدم ابتکار: تمام کارها را به شخص ديکته کنيد. حتي کـــارهاي جزئي را به وي گوشزد کنيد. مي توانيد از او سوالهاي فـــــــرعي و بي ارزش بپرسيــد. اين امور باعث کور شدن زمينه هاي ابتکار و نوآوري در وي مي شود؛



, انزوا: بين شخص و محيط اطراف، فاصله بيندازيد تا منزوي شود. اين کار باعث افزايش تسلط شما بر شخص مي گردد. شعار »تفرقه بينداز و حکومت کن« را هرگز فراموش نکنيد.

در چندين مورد از اصول مذکور، معيار اصلي، مبحث تناسب واگذاري مسئوليت واختيارات است که اصل نهم فايول به آن صراحتاً اشاره مي کند.(1) دراينجا لازم است به ترکيبهاي مختلفي اشاره شود که از واگذاري مسئــــوليت و اختيارات شکل مي گيرند. همان طور که در جدول 1 مشخص شده است، براساس نوع واگذاري مسئوليت و اختيارات به افراد، شخصيت سازماني آنها شکل مي گيرد. مديراني با منفي گرايي شخصيتي، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد رديفهاي يک و دو سوق مي دهند و به طور کنترل شده اي به برخي افراد هم باند خود، بدون واگذاري مسئوليت، اختيارات اعطا مي کنند. در هر صورت، افراد مبتکر و خلاق، جز تهديدي براي رياست و باند آنها نيستند.



نتيجه گيري

پيروزي يک سازمان درگرو رسيدن به اهداف تعريف شده آن است. مسلماً پيروزي، تنها زماني معنا دارد که در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فکري يک سازمان، عنصر کليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ازطرفي ايدئولوژي مديران يک سازمان، به همراه توانائيهاي علمي آنها، مهمترين نقش را در شکل گيري فرهنگ کاري آن سازمان، بازي مي کند. با عنايت به تاکيدي که بر بلندمدت بودن موفقيت مطرح گشت، وجود فلسفه، فکري سالم و کارا درکل سازمان و در درجه اول مديران سلسله مراتبي آن، الزامي است. مديراني که سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشکستگي سوق مي دهند، داراي زواياي ديد بسته، ضعيف، کوتاه نگر و در يک کلام، منفي هستند. اين منفي گرايي ازجنبه هاي اعتقادي اخلاقي و علمي مي تواند باشد. بعد منفي اعتقادي، غالباً ناشي از باورهاي افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفي اخلاقي، آگاهانه بوده و نوعي منفي گرايي برنامه ريزي شده است. منفي گرايي علمي نيز ناشي از نوعي سنت گرايي بوده و مي تواند از عدم پذيرش تکنيک هاي علمي نوين در مديريت نشأت بگيرد و در بسياري اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاکيد است که تمام اين موارد، از طرزفکر و ايدئولوژي افراد نشأت مي گيرد و اصلاح آنهـا نيز نوعي درمان رواني فکري است.




منابع

1 - دکتر علي اکبر نيکواقبال »برگزيده نظريه هاي سازمان و مديريت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، 1378.

2 - گروه نويسندگان پيام، »ترور شخصيت در سازمان«، پيام فردا، ماهنامه، 1379، ش 20، ص 39-36.

3 - هربرت جي هيکس، سي وري گولت، ترجمه و نگارش دکتر گوئل کوهن، »تئوري هاي سازمان و مديريت«، موسسه انتشارات دوران، 1377.

4 - دفتر امور فرهنگي کارگران کشور، »تکامل فرهنگ کار«، مرکز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1375.

5 - محمدمهدي مظاهري، »روش حکومتي حضرت علي (ع)«، بصيرت، فصلنامه، 1380، ش 23 و 24، 156-143.

6 - سازمان مديريت صنعتي، »نوآوري به سوي مديريت خلاق«، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، تهران، 1374.

7 - جيمي براون، جان هارن و جيمز شيونان، »سيستم هاي مديريت توليد (با نگرشي يکپارچه)«، ترجمه دکتر مهدي غضنفري و سروش صغيري، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران، چاپ اول، تهران، 1379.

8 - دفتر امور فرهنگي کارگران، »نگرشي کوتاه بر مديريت«، مرکز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1376.


درخواست دمو

درخواست دمو CRM