(10خط) 02177613815

اتحاداستراتژيک شرط موفقيت سازمانها

اتحاداستراتژيک شرط موفقيت سازمانها

مولف/مترجم: شهريار عزيزي ، محمدجواد قرباني

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها

سال انتشار(ميلادي): 2003

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره135

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

چکيده:

دردنيايي که رقابت در آن لجام گسيخته است، سازمانها به تنهايي قادر به دستيابي به اهداف استراتژيک خود نيستند و چاره اي جز پيوستن به همکاريهاي مشترک با ديگر شرکتها ندارند. از مهمترين همکاريهاي مشترک، اتحاد استراتژيک است. لذا در اين مقاله سعي شده است تاحد ممکن به ابعاد اتحاد استراتژيک به عنوان ابزاري براي رقابت توجه شود. ابتدا مفاهيم و مباني و انــــواع اتحادها و تعاريف آنها ارائه مي شود. سپس مزايا و معايب اتحادهاي استراتژيک بيان مي شود. در مرحله بعد مراحل ايجاد يک اتحاد به اختصار بيان مي شود. سپس عوامل موثر بر موفقيت اتحاد ذکر شده و مديريت اتحاد بررسي مي گردد. در اين مقاله رويکــــرد 4 Cs براي مديريت اتحاد معرفي مي شود. در گام بعد مکانيسمهاي حفظ دانش در اتحاد بررسي شده و درنهايت نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيک و تاثير آنها بر عملکرد اتحاد بررسي مي شود.


مقدمه

در محيط رقابتي امروز که رقابت در آن افسار گسيخته (HYPERCOMPETITION) است سازمانها قادر نيستند که به صورت انفرادي و تنها با تکيه بر منابع خود به اهداف استراتژيک موردنظر خود دست يابند و ناچارند با شرکتها و سازمانهاي ديگر مشارکت کنند.

يک نوع از اين همکاريها، اتحاد استراتژيک است که به ابزار مهمي براي مديريت کسب و کار جهت بهبود توانايي رقابت سازمان تبديل شده است و شکاف بين منابع موجود شرکت و الزامات موردنياز آينده آن را پر مي کند و با ارائه دسترسي سازمانها به منابع بيروني توسط ايجاد هم افزايي (SYNERGY) و ترويج يادگيري و تغيير سريع، رقابت جويي سازمانها را افزايش مي دهد.(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)

اتحادهاي استراتژيک مي توانند موتورهاي رشد و سودآوري در بازارهاي داخلي و خارجي باشند. تعداد اتحادهاي استراتژيک در چند سال گذشته بسيار زياد شده است به طوري که در سال 2001 بيش از 110200 اتحاد استراتژيک در دنيا شکل گرفت و نيز طي سالهاي 1999-1996 شرکتهاي آمريکايي با درآمد ساليانه دو ميليارد دلار و يا بيشتر هرکدام 138 اتحاد استراتژيک را شکل دادند (IRELAND ET.AL, 2002) اتحادهاي استراتژيک در توسعه مزيت رقابتي شرکتها نقش مهمي ايفا مي کنند. (NORMAN, 2001) و نه تنها در امر توليد مفيدند بلکه حتي در امور خدماتي مانند جهانگردي نيز مثمرثمر هستند. (TELFAR, 2001) اتحادهاي استراتژيک جزو مهمترين بخشهاي مديريت استراتژيک در يک شرکت تجاري است. (RING,2000) امروزه تقريباً پيدا کردن يک شرکت بزرگ چندمليتي و يا حتي متوسط که در هيچ اتحاد استراتژيکي عضو نباشد محال است. (DOUMA ET.AL,2000) اما بايد توجه داشت که اتحادها همواره لزوماً موفقيت آميز نيستند و نرخ شکست در آنها حدود 70 تا 80 درصد است.(REUER & ZOLLO,2000)



اتحاد استراتژيک چيست؟

اتحاد استراتژيک يک توافقنامه همکاري بين دو ســازمان و يا تعداد بيشتري است که مي خواهند از اين راه موقعيت رقابتي و عملکرد خود را ازطريق منابع مشترک بهبود دهند.(IRELAND ET.AL, 2002)

درجاي ديگري، اتحاد استراتژيک اين گونه تعريف شده است: مشارکت دو شرکت يا دو واحد کسب و کار و يا بيشتر جهت رسيدن به اهداف مهم استراتژيکي که شرکا به طور متقابل از آن مشارکت سود مي برند.(WHEELEN & HUNGER, 2000, P90)

اتحاد استراتژيک يعني يک توافقنامه بلندمدت رسمي يا غيررسمي بين دو سازمان و بيشتر درحالي که هرکدام از آنها استقلال خود را حفظ مي کنند.

(BITRAN.ET.AL,2002) به طورکلي، از تعاريف متعدد و موجود از اتحاد مي توان نتيجه گيري کرد که مفهوم اتحاد استراتژيک بر سه مبني استوار است:

مشارکت بين شرکاء چه به صورت رسمي و قراردادي (CONTRACTUAL) و چه به صورت غيررسمي؛

وجود حداقل دو شريک؛

دستيابي به اهداف استراتژيک.

انواع اتحادهاي استراتژيک

دوتن از صاحبنظران چهار نوع اتحاد استراتژيک را معرفي مي کنند:

1 - سرمايه گذاري مشترک؛

2 - کنسرسيوم خدمات متقابل؛

3 - موافقتنامه صدور مجوز؛

4 - مشارکت در زنجيره ارزش (WHEELEN & HUNGER) ؛

1 - سرمايه گذاري مشترک: عبارت است از يک فعاليت مشارکتي تجاري که توسط دو يا چند سازمان با اهداف استراتژيک شکل مي يابد و نهادهاي مستقلي ايجاد مي کند و به هريک از اين نهادها مسئوليتهاي عملياتي، مخاطرات مالي و پاداشهايي تخصيص مي دهد درحالي که استقلال و هويت آنها حفظ مي شود. اين نوع اتحاد از همه انواع ديگر رايج تر است.

2 - کنسرسيوم خدمات متقابل: عبارت است مشارکت شرکتهاي مشابه در صنايعي که منابع خود را جهت کسب منافع و تکنولوژي پيشرفته يکپارچه مي کنند که در غير اين صورت، دستيابي به آنها به صورت انفرادي بسيار پرهزينه است.

3 - موافقتنامه صدور مجوز: توافقنامه اي است که طبق آن شرکت صادرکننده مجوز حقوقي را به شرکت ديگر در يک کشور يا بازار ديگر جهت توليد يا فروش کالا اعطا مي کند و شرکت گيرنده مجوز مبالغي را به شرکت صادرکننده مجوز پرداخت مي کند. اين اتحاد وقتي مفيد است که علامت تجاري شرکت مجوز دهنده شناخته شده و مشهور باشد.

4 - مشارکت در زنجيره ارزش: عبارت است از يک اتحاد قوي و نزديک که در آن يک شرکت يا واحد کسب و کار موافقتنامه بلندمدتي با عرضه کنندگان يا توزيع کنندگان کليدي را جهت کسب مزيت رقابتي شکل مي دهند. اين نوع اتحاد، حد اعلاي اتحاد است.

سرمايه گذاري مشترک در شش زمينه صورت مي پذيرد:

بازاريابي: جهت کسب منابع و اطلاعات بازاريابي؛

فناوري: استفاده از دانش خاص و يا ساير مهارتهاي فناوري؛

موادخام و قطعات: دستيابي به قطعات متفاوت فرايند توليد؛

مالي: کسب سرمايه از منابع خارج از شرکت؛

مديريتي: استفاده از مهارتها و استعدادهاي مديريتي و کارآفرينانه؛

سياسي: ورود به کشورهاي درحال توسعه جهت کسب تعهد سياسي آنها به

سازمان(HARRISON & JOHN, 1998,P197) . مزاياي اتحادهاي استراتژيک

ايجاد يک اتحاد استراتژيک براي شرکا مزاياي متعددي دارد ازجمله:

1 - صرفه جوئيهاي ناشــــي ازمقياس و صرفه جوئيهاي ناشي از حوزه؛

2 - دستيابي سريع و آسان به دانش و بازار؛

3 - کاهش نيازهاي سرمايه اي و ريسک موجـــود در گسترش محصولات و تکنولوژي هاي جديد؛

4 - احتمال تاثيرگذاري بر ساختار رقابت در بازارهاي مرتبط(CARAYANNIS ET. AL2000) ؛

5 - کاهش ريسک سياسي و مالي؛

6 - رسيدن به مزيت رقابتي (WHEELEN & HUNGER, 2000, P90) ؛

7 - بهبود رشد فروش؛

8 - ايجاد تعادل در پورتفوليوي کسب و کار؛

9 - افزايش عايدات (HARRISON & JOHN 1998, P190) .

اتحاد استراتژيک براي شرکتهاي کوچک مزاياي زير را دارد:

1 - تعهد شديد به فناوري؛

2 - توانايي در تفسير سريعتر؛

3 - هزينه هاي پايين تر توسعه عمليات؛

4 - بوروکراسي کمتر و نوآوري بيشتر؛

5 - ايجاد ثروت و شغل به طور موثرتر؛

6 - مديريت کارآفرينانه براي رشد درمراحل اوليه(CARAYANNIS ET.AL,2000) .

از ديدگاه تئوري مبتني بر منابع مزاياي اتحاد عبارتند از:

1 - ايجاد مابه التفاوت: يعني بازده بالاتر از هزينه فرصت شرکت؛

2 - گسترش استفاده از منبع؛

3 - متنوع سازي استفاده از منبع؛

4 - تقليد منابع؛

5 - دسترسي به منابع (TSANG, 1998) .

در تحقيقي که بر روي 159 شرکت تايواني صورت گرفته است. اهداف شرکتها از ورود به اتحاد و اهميت آنها به صورت زير به دست آمــــده است(CHEN & CHEN, 2002) . (جدول شماره يک)




معايب اتحادهاي استراتژيک

ازجمله معايب اتحادهاي استراتژيک عبارتند از:

1 - محدودکننده هستند: زيرا يک سازمان فقط کنترل ناقصي بر سرمايه گذاري دارد و درصد اندکي از رشد و سودآوري حاصله را به دست مي آورد؛

2 - ايجاد هزينه هاي زياد اداري و کاهش تناسب سازماني که باعث کاهش مشارکت و شکست اتحاد مي شود؛

3 - در کنسرسيوم متقابل حداقل تعامل و ارتباط بين شرکا وجود دارد؛

4 - در موافقتنامه صدور مجوز شرکت مجوز گيرنده قوي شده و به راحتي به رقيب شرکت مجوز دهنده تبديل مي شود. لذا شرکت مجوزدهنده نبايد براي صلاحيتهاي عمده و متمايز خود مجوز صادر کند.(WHEELEN & HUGER, 2000, P125)

جدي ترين خطر اتحاد استراتژيک منحرف کردن تلاشهاي يک سازمان در زمينه ارتقا توانائيها و منابع خود است زيرا مديريت معتقد به اتکا بر شريک مقابل خود است، اين موضوع ممکن است باعث حذف يک رقيب تهديدکننده شده و باعث ايجاد رکود و رخوت سازماني شود.



مراحل ايجاد يک اتحاد استراتژيک

1 - تجزيه وتحليل استراتژيک و تصميم به اجراي فعاليتهاي مشترک؛

2 - جستجو براي شريک؛

3 - طراحي يک اتحاد؛

4 - اجرا و مديريت اتحاد؛

5 - پايان دادن به اتحاد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)

1 - مرحله تجزيه وتحليل استراتژيک: در اين مرحله شرکت بايد زمينه هايي را که نياز به همکاري مشترک دارد شناسايي کند و به انعطاف پذيري استراتژيکي سطح بالا و نياز محدود به کنترل توجه کند.

شرکت بايد به نقاط قوت خاصي توجه کند و در جستجوي منابع مشابه يا مکمل باشد.

و نهايتاً شرکت مذکور بايد اهداف موردنظر اتحاد را از استراتژي کسب و کار خود استخراج کند و آن را سرلوحه کار خود قرار دهد.

2 - مرحله جستجو براي شريک: شرکت بايد درپي ايجاد روابط تثبيت شده مبتني بر اعتماد باشد و شريکي که انتخاب مي کند بايد در آن رشته از فعاليتهاي موردنظر برتر و عالي باشد. شريک موردنظر بايد کمکهاي مکمل به سازمان ارائه دهد. در اين مرحله دو سازمان بايد بر سر ارزشها و عقايد خود به توافق برسند.

3 - مرحله طراحي اتحاد: در اين مرحله بايد حقوق شرکا و وظايف آنها به دقت تعريف شود و ابهامي وجود نداشته باشد. شرکا در اين مرحله بايد کمکهاي يکساني داشته باشند و تمام کار بر دوش يک سازمان نباشد. بايد بر ايجاد ارزش مشترک تاکيد شود.

در اين مرحله همچنين شرکتها بايد از صلاحيتهاي عمده خود محافظت کنند و توافقهاي لازم را در اين جهت به دست آورند. شرکا بايد توسط اجتناب از رفتار فرصت طلبانه و تعهدات يک جانبه اعتماد ايجاد کنند. و بر سر اهداف آشکار و واقع بينانه به توافق برسند.

4 - مرحله اجرا و مديريت اتحاد: در اين مرحله شرکا بايد يک سيستم هماهنگ کننده و اطلاعاتي را برپا سازند و منابع لازم را ايجاد کنند. اين مرحله نياز به حمايت مديريت عالي دارد. در اين مرحله همچنين بايد از انتقال ناخواسته دانش جلوگيري شود. شرکا بايد توان يادگيري از شريک مقابل را داشته باشند. در مرحله مديريت اتحاد عملکرد اتحاد بايد پيوسته بازنگري شود.

5 - مرحله پايان دادن به اتحاد: شرکت بايد آماده پايان دادن به اتحاد حتي در مرحله طراحي نيز باشد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .

صاحبنظران ديگري نيز اين مراحل را به شرح زير توصيف کرده اند.

مرحله 1 - انتخاب استراتژي مشارکتي؛

مرحله 2 - انتخاب نوع رابطه اي که برمبناي آن اتحاد استراتژيک شکل مي گيرد؛

مرحله 3 - انتخاب شريک استراتژيک(CARAYANNIS ET.AT, 2000) .

البته اين مراحل درجاي ديگر به يک صورت ديگر بيان شده است:

1 - تصميم ورود به اتحاد؛

2 - انتخاب يک شرکت مناسب؛

3 - انتخاب ساختار مناسب براي اتحاد؛

4 - ارزيابي اتحاد (TELFAR, 2001) .

عوامل موثر بر موفقيت يک سازمان در اتحاد استراتژيک

يک سازمان وقتي از شراکت در يک اتحاد نفع مي برد که پنج بعد آن با هم و با اتحاد استراتژيک تناسب داشته باشند. اين پنج بعد عبارتند از:

1 - تناسب فرهنگي؛

2 - تناسب عملياتي؛

3 - تناسب نيروي انساني؛

4 - تناسب سازماني؛

5 - تناسب استراتژيک (DOUMA ET.AL, 2000).

رابطه اين عوامل با هم در شکل شماره يک ترسيم شده است.




در يک مطالعه انجام شده بين تعداد شرکا و موفقيت استراتژيک و زمينه فعاليت مشترک هيچ رابطه اي به دست نيامد اما مشخص شد که استراتژي عمومي شرکت بر موفقيت اتحاد موثر است(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .

مديريت اتحاد استراتژيک

مديريت و حفظ اتحاد از ايجاد آن بسيار مهمتر است. اتحاد بايد به گونه اي مديريت بشود که عملکرد مثبتي براي اعضاء داشته باشد، درغير اين صورت سريعاً ازبين مي رود.

براي مديريت اتحاد رويکرد چهار سي(4C) مطرح شده است. طبق اين رويکرد يک اتحاد با استفاده از چهار فعاليت مي تواند به خوبي مديريت شود اين چهار فعاليت عبارتند از:

1 - به دام انداختن (CAPTURE) : مديران اجرايي که قبلاً در اتحادهاي استراتژيک فعاليت داشته اند معمولاً تجربه و بينش قابل توجهي دارند. شرکتها مي توانند سود زيادي ببرند اگر بتوانند از تجربيات و بينشهاي استراتژيک اين مديران استفاده کرده و آن تجربيات و بينشها را اسير خود سازند. وقتي که اين تجربيات و بينشها تحت کنترل شرکت قرار گرفت حتي با خروج آن مديران اوليه باز افراد ديگري مي توانند با به کارگيري آن تجربيات و بينشها اتحاد را مديريت کنند.

2 - مدون کردن(CODIFY) : بعضي از شرکتها يک گام جلوتر مي روند و تجربيات مديريت اتحادهاي قبلي و بهترين اقدامات مديريت اتحادهاي گذشته را مکتوب و مدون مي سازند. اين شرکتها ابزارهاي مدوني مثل: رهنمودهايي براي مديريت اتحاد، دستنامه (MANUAL)يا پيش نـويس مبتني بر تجربيات قبلي را ايجاد مي کننــد و دراختيار مديران ارشد خود قرار مي دهند؛

3 - برقراري ارتباطات: برقراري ارتباطات سازماني روش ديگري براي مديريت اتحاد است. بعضي از شرکتها شبکه ها و گردهمائيهايي از مديران اتحادها را براي تسهيل تسهيم تجــربه و دانش اتحاد بين آنها برقرار مي سازند. ارتباطات فرد با فرد نيز ابزار مفيدي براي انتشار دانش مديريت اتحادها است.

4 - تعليم دادن(COACHING) : فعاليت و مکانيسم چهارم براي مديريت اتحاد، هدايت برنامه هاي کارآموزي اتحاد و تعليم قوه ابتکار (HOURISTIC) است. اين تعليم يک پيامد مفيد دارد و آن ايجاد شبکه هاي همکار غيررسمي است که مي توانند به يکديگر در شرايط دشوار در اتحاد کمک کنند(KALE, ET.AL,2001) .



اين چهار مکانيسم ابزار مناسبي براي مديريت اتحاد هستند که در شکل شماره دو نشان داده شده اند.




عوامل موثر بر ساختار حاکميت در يک اتحاد استراتژيک

1 - شرايط محيطي: شامل: شرايط رقابت شرکتهاي والد، شرايط کشور ميزبان؛

2 - عوامل شرکتهاي والد(PARENT FIRM FACTORS) : شامل: ظرفيتها و استعدادهاي شرکتهاي والد، تجربه اتحاد

3 - ويژگيهاي اتحاد: شامل: حوزه فعاليت مشارکتي، تقسيم کار بين شرکا(REUER & ZOLLO, 2000) .

مکانيسمهاي حفظ دانش در يک اتحاد

يکي از معايب اتحاد استراتژيک دستيابي شرکا به دانش عمده يک شريک ديگر است که مزيت رقابتي آن به شمار مي رود که بعد از انحلال اتحاد، آن شرکا با کسب آن دانش به صورت رقيب براي سازمان صاحب دانش اوليه درمي آيند.

لذا سازمان مذکور بايد مکانيسمهايي براي حفظ دانش رقابتي خود به کار ببندد.

طبقه بندي کلي و چهارچوب مکانيسمهاي موجود براي حفظ دانش در جدول شماره دو نشان داده شده است.




نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيک

چـــون يک قرارداد درجهت ايجاد و شکل گيري اتحاد استراتژيک هرچقدر هم کامل باشد باز دچار نواقصي است و بيشتر مبتني بر اعتماد و تعهد طرفين قرار دارد لذا در اينجا به موضوع و نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيک پرداخته مي شود.

به طورکلي دو نوع اعتماد و دو نوع تعهد وجود دارد:

1 - اعتماد اعتباري(CREDIBILITY TRUST) : جزء عقلائي اعتماد است و اعتمادي است که يک شريک قصد و توانايي تحقق تعهدات خود را دارد وکمکهاي موردانتظار را به اتحاد ارائه مي دهد(JOHNSON ET.AL, 1996) .

2 - اعتماد مبتني بر حسن نيت(BENEVOLENT TRUST) : يعني اعتقاد درمورد اينکه يک شريک استراتژيک با عقايد خواسته هاي مناسب درجهت شريک مقابل رفتار مي کند(JOHNSON ET.AL,1996) . تعهد در اتحاد استراتژيک عبارت است از قصد يک شريک در حفظ روابط خود و تلاش جهت موفقيت روابط. انواع تعهد عبارتند از:

1 - تعهد ابزاري(INSTRUMENTAL COMMITMENT) : طبق اين تعهد شرکا اتحاد را به منزله يک وسيله (ابزار) براي رسيدن به اهداف خود مي دانند و تعهدات آنها نيز درهمان حد است.

2 - تعهد نگرشي(ATTITUDINAL COMMITMENT) : يعني يک تشخيص روانشناسي عميق منصفانه درمورد رابطه و احساس مرتبط با شريک و اتحاد. اين تعهد به معناي تلاش فوق العاده براي کار مشترک و خواسته هاي مشترک جهت فراتر رفتن تعهدات قراردادي است(CULLEN ET,AL 2001). تعهدات و اعتماد در اتحاد استراتژيک مهم هستند زيرا:

1 - هيچ قراردادي يا توافقنامه ديگري بدون توجه به اينکه چقدر کامل يا مفصل است باز هم نمي تواند تمام مسائل و مواردي را که احتمال دارد پيش بيايد به حساب آورد.

2 - اتحاد يک نيروي بالقوه براي تضاد غيرکارکردي و مخرب و ايجاد عدم اعتماد ايجاد مي سازد، چرا که آن سازمانها ازنظر فرهنگ سازماني، اهداف و آرمانهاي استراتژيک، تجربه در اتحاد، خط مشي ها و رويه ها با هم متفاوت هستند.

3 - بدون وجود تعهد و اعتماد در يک اتحاد، يادگيري که از منافع عمده يک اتحاد است، ايجاد نمي شوند. تعهد و اعتماد به منافع حاصله از سرمايه رابطه اي منجر مي شوند. سرمايه رابطه اي يعني کيفيت رابطه به وجود آمده بين کنشگران اجتماعي(SOCIAL ACTORS)(CULLEN ET.AL, 2000) . اين سرمايه از ابعاد اجتماعي - روان شناختي اتحاد تشکيل مي يابد که همان اعتماد است. چگونگي تاثير تعهد و اعتماد بر عملکرد اتحاد در شکل 3 نمايش داده شده است:




حد مناسب اعتماد و تعهد حد مناسب اعتماد و تعهد در شکل 4 نشان داده شده است. با افــــزايـش سطح اعتمــاد و تعهد آسيب پذيريها بيشتر مي شود و با افزايش اعتماد و تعهد منافع بالا مي رود. نقطه برخورد منافع و آسيب پذيريها سطح مناسب تعهد و اعتماد است و بايد توجه داشت که اين افزايش يا کاهش دائمي نيست بلکه تا يک حد معيني است و بعداز آن تغيير نمي کند.






نتيجه گيري

بررسيها حاکي از آن است که شرکتها بدون همکاريهاي لازم با همديگر در دنيايي پر از رقابت قرن بيست و يکم موفق نخواهندشد و ناگزير به شرکت در اتحادهاي استراتژيک هستند. اتحادهاي استراتژيک دستيابي به اهداف استراتژيک را تسهيل مي سازد ولي باعث ايجاد رقيب در بلندمدت مي شود. براي ايجاد يک اتحاد بايد چند مرحله منطقي را پشت سر گذاشت و در هر مرحله به مواردي توجه کرد تا اتحاد موفقيت آميز باشد. مهمتر از ايجاد اتحاد، مديريت و اداره اتحاد است که بايد باعث بهبود عملکرد اتحاد شود تا شرکا اتحاد را حفظ کنند مکانيسمهاي موجود (چهار سي) براي مديريت اتحاد ذکر شدند.

يکي از مهمترين عيبهاي اتحادها، انتقال ناخواسته دانش رقابتي به شرکا در اتحاد است که باعث مي شود آنها بعداً به رقباي آن سازمان تبديل شوند براي محافظت از اين دانش رقابتي مکانيسمهايي برشمرده شدند که بسيار موثرند.

درنهايت تعهد و اعتماد دو عامل اصلي در موفقيت يا شکست اتحادها هستند و نشان داده شد که چگونه بر عملکرد اتحاد موثرند و هرچقدر هم که يک قرارداد مفصل و مشروح باشد بازهم کامل نيست و اين اهميت و اعتماد و لزوم توجه آنها را مي رساند.



منابع:

1 - BITRAN I. BITRAN J. CONN S. NAGEL A. NICHOLLS H. SMART: SYSTEM FOR THE DEVLOPMENT, MANAGEMENT & SUPPORT OF STRATEGIC ALLIANCES. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECOMICS, IN PRESS, 1-8, 2002.

2 - CARAYANNIS E.G. KASSICIEH S.K. RADOSEVICH R. STRATEGIC ALLIANCES AS A SOURCE OF EARLY - STAGE SEED CAPITAL IN NEW TECHNOLOGY - BASED FIRMS. TECHNOVATION, 20:603-15, 2000.

3 - CHEN H. CHEN T.J. ASYMETRIC STRATEGIC ALLIANCES, A NETWORK VIEW, OF BUSINESS RESEARCH, 5712:1-8, 2002.

4 - CULLEN J.B, JOHNSON J.L. SAKANO. T. SUCCESS THROUGH COMMITMENT & TRUST: THE SOFT SIDE OF STRATEGIC ALLIANCE MANAGEMENT. J. OF WORLD BUSINESS, 35(3):223-40, 2000.

5 - IRELAND R.D. HITT M.A. VAIDYANATH D.ALLIANCE MANAGEMENT AS A SOURCE OF COMPETITVE ADVANTAGE. J. OF MANAGEMENT, 28(3):413-446, 2000

6 - DOUMA M.U. BILDERBEEK J. IDENBURG P.J. LOOISE J.K.STRATEGIC ALLIANCES: MANAGING THE DYNAMICS OF FIT. LONG RANGE PLANNING, 33:579-598, 2000.

7 - HARRISON J.S. JOHN S.T, FOUNDATIONS IN STRATEGIC MANAGEMENT CICINNATI, OHIO: INTERNATIONAL THOMSON PUBLISLING COMPANY, 1998.

8 - HARRISON J.S. JOHN STRATEGIC MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS & STAKEHOLDERS. CICINNATI, OHIO: INTERNATIONAL THOMSON PUBLISHING, 2 ND EDITION, 1998.

9 - HOFFMANN W.H. SCHLOSSER R.SUCCESS FACTORS STRATEGIC ALLIANCES IN SMALL & MEDIUM - SIZED ENTERPRISES - AN EMPIRICAL SURVEY. LONG RANGE PLANNING, 34:357-81, 2001.

10 - HUNGER J.D, WHEELEN T.L.ESSENTIALS NEW JERSY: PRENTICE HALL, 2 ND EDITION, 2001. OF STRATEGIC MANAGEMENT.

11 - JOHNSON J.L. CULLEN J.B. SAKANO T.TAKENOUCHI H.SETTING THE STAGE FOR TRUST & STRATEGIC INTEGRATION IN JAPANESE U.S.COOPERATION ALLIANCESS. J. OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES, SPECIAL ISSUE: 981-1005, 199.

12 - KALE P.DYER J.SINGH H.VALUE CREATION & SUCCESS IN STRATEGIC ALLIANCES: ALLIANCING SKILLS & THE ROLE OF ALLIANCE STRUCTURE & SYSTEMS. EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL, 19(5): 463-71, 2001.

13 - NORMAN P.M. ARE YOUR SECRETS SAFE? KNOWLEDGE PROTECTION IN STRATEGIC ALLIANCES. BUSINESS HORIZONS, NOVEMBER - DECEMBER: 51-60, 2001.

14 - REUR J.ZOLLO M.MANAGING GOVERNANCE ADAPTATIONS IN STRATEGIC ALLIANCES. EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL, 18(2): 164-71, 2001.

15 - TELFAR D.J.STRATEGIC ALLIANCES ALONG THE NIAGARA WINE ROUTE. TOURISM MANAGEMENT, 22:21-30, 2001.

16 - TSANG E.W.K. MOTIVES FOR STRATEGIC ALLIANCE: A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE.SCAND.J. MGMT, 14(3):207-221, 1998.

17 - HUNGER J.D, WHEELEN T.L.STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY.NEW JERSY: PRENTICE HALL, 7TH EDITION, 2000.



درخواست دمو

درخواست دمو CRM