(10خط) 02177613815

استراتژي تامين منابع از خارج سازمان

استراتژي تامين منابع از خارج سازمان

مولف/مترجم: علي کنعاني و اکبر حسن پور

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها

سال انتشار(ميلادي): 2003

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير- سال چهاردهم- شماره 133

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

چکيده:

يکي از استراتژي هايي که شرکتها و سازمانها بــراي توسعه فعاليتهاي خود به کار مي برند عبارت است از: استراتژي رشد عمودي که به موجب آن شرکتها فعاليتهاي بعد و يا قبل از فعاليتهاي خود در زنجيره عرضه را انجام مي دهند. نتيجه رشد عمودي ادغام عمودي است. ادغام عمودي نشان مي دهد که يک موسسه تاچه حد مراحل مختلف زنجيره ارزش صنعت خود، اعم از کسب مواد اوليه، تامين اجزاء و قطعات، توليد محصول نهايي و حتي فروش کالايش را خود انجام دهد (PORTER, 2001, P.74) ولي تغييرات اجزاء در محيط رقابتي باعث تغيير ديدگاه شرکتها نسبت به ادغام عمودي شده است. دليل اوليه براي اين تغييــر جهت عبــارت است از: نيـاز به انعطاف پذيري، توانايي براي مواجهه با رقابت بيشتر در عرصه جهان و عقب نماندن از تغيير فناوري. بدين منظور براي برآورده شدن چنين نيازهايــي استــراتـژي هايي مطرح شده اند من جمله استراتژي تامين منابع از خارج از سازمان است.(FATEHI, 1996.P.402) تامين منابع از خارج از سازمان (OUTSOURCING) يعني اينکه کالاها و خدماتي که قبلاً در داخل سازمان تهيه مي شد، از ديگران خريداري شود و از خدمات آنها استفاده گردد. (FILL&VISER, P.44) در اين مقاله به تشريح فرايند، مزايا و معايب استراتژي تامين منابع از خارج پرداخته مي شود.



مقدمه

در سالهاي اخير، موسساتي که از ادغام عمودي استفاده مي کنند به اين نتيجه رسيده اند که در بعضي از مراحل زنجيره ارزش صنعت، رقابت بسيار سختي وجود دارد. به همين دليل به سمت عدم استفاده از ادغام عمودي روي آورده اند. عدم ادغام عمودي مستلزم آن است که از بعضي مراحل و فعاليتهاي خاص در سيستم زنجيره ارزش کنار برويم و جهت تامين نيازهاي کالايي، خدمات و يا فعاليتهاي اجرايي به خارج سازمان اتکا کنيم، تامين بعضي اجزاي زنجيره ارزش از خارج سازمان که قبلاً در داخل سازمان انجام مي شد، زماني معني پيدا مي کند که:

يک فعاليت بتواند به صورتي بهتر ويا ارزان تر توسط متخصصان خارجي انجام شود؛

اين فعاليت آن قدر براي توان سازمان جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار اهميت نداشته باشد و خلائي در شايستگي هاي محوري، توانمنديها، دانش و تجربه فني آن ايجاد نکند (تامين اقلام خارج از سازمان از قبيل خدمات نگهداري، پردازش داده ها، حسابداري و ديگر فعاليتهاي حمايتي اداري ازطريق شرکتهاي داراي تخصص در اين زمينه ها، مسئله اي عادي و پيش پاافتاده است).

در مواجهه با تغييرات تکنولوژيک يا تغييرات در ذائقه خريدار باعث کاهش ريسک شرکت گردد؛

باعث روان تر شدن عمليات شرکت شود و نيز باعث بهبود سازمان از لحاظ انعطاف پذيري، کاهش زمان راه اندازي مجدد خط توليد، تسريع در اتخاذ تصميـم و کــاهش هزينه هاي مربوط به هماهنگي باشد؛

اين امکان را به سازمان دهد که در کسب و کار محوري خود تمرکز کند.

در ضمن بايد اذعان کرد که اغلب اوقات بسياري از مـزيتهاي ادغام عمودي را مي توان به دست آورد و از بسياري از معايب آن اجتناب کرد. اين کار ازطريق مشارکت و همکاري بلندمدت با عرضه کنندگان مهم و استفاده از شايستگيهاي عرضه کنندگان توانمند ميسر خواهد بود. امروزه شرکتها ترجيح مي دهند به جاي روابط کوتاه مدت با تعداد زيادي از عرضه کنندگان با يک و يا تعدادي عرضه کننده که از توانمنديهاي بالايي برخوردارند، در قالب شرکاي استراتژيک روابط بلندمدت ايجاد کنند. ايجاد روابطي تـوأم با همکاري و پيوند با عرضـه کنندگان هم جايگزين روابط گذشته مي شود.

در کشور ما نيز، در شرکتهاي مختلف بايد همواره سعي در بهره گيري و استفاده از روشهاي بهينه و مطالعه شده وجود داشته باشد. تامين منابع از خارج سازمان به عنوان يکي ازاستراتژي هاي مهم انجام فعاليتها و وظايف محسوب مي شود و به دنبال اين استراتژي ها، شرکتها به منظور انجام برخي از فعاليتها از منابع و امکانات برون شرکتي در قالب قرارداد پيمانکاري استفاده مي کنند. لذا انجام مطالعات دراين زمينه امري ضروري است.



تعريف

سازمانها، براي انجام فعاليتهاي سازماني خود يک يا ترکيبي از استراتژي هاي سه گانه زير را مي توانند به کار گيرند:

1 - انجام فعاليتها در درون سازمان؛

2 - انجام فعاليتهاي سازمان با مشارکت ساير سازمانها؛

3 - واگذاري بعضي از فعاليتهاي سازمان به بيرون از آن.

تامين منابع از خارج سازمان، برون ريزي فعاليتها، درون ريزي فعاليت، استفاده از خدمات ديگران، منبع يابي خارجي همه يک مفهوم را بيان مي کنند يعني واگذاري برخي از فعاليتهاي سازمان به بيرون از آن. در سازمانهاي امروزي که سودآوري، کاهش هزينه ها، رقابت، کيفيت، تخصص، سرعت و... از مسائل حياتي جهت بقاء شرکتها و سازمانها به شمار مي روند و باتوجه به محدوديتهايي که سازمانها از لحاظ سرمـايــه انساني، مالي، تکنولوژي و... دارند، به کارگيري استراتژي (استراتژيهايي) که بتواند به سازمانها درجهت رسيدن به اهداف فوق کمک کند، ضروري است. استراتژي تامين منابع از خارج سازمان يکي از استراتژي هايي است که امروزه موردتوجه اکثر سازمانهاي بزرگ دولتي و خصوصي قرار گرفته است.

پس تامين منابع از خارج سازمان استفاده استراتژيک از منابع خارجي است براي انجام فعاليتهايي که به طور سنتي، توسط منابع و کارکنان داخلي سازمان اداره مي شدند و يک استراتژي مديريتي است که به وسيله آن يک سازمان وظايف اساسي اما غيرهسته اي خود را براي بهتر انجام شدن به فراهم کنندگان خدمات که کارا هستند، واگذار مي کند.(IBID, P.45)

مفهوم تامين منابع از خارج سازمان در سال 1989 که شرکت کداک فعاليت بخش فناوري اطلاعات خود را به سه شرکت بيروني واگذار کرد، به وجود آمده است.

تامين منابع از خارج سازمان، اشتهار زيادي پيدا کرده است. 86 درصد شرکتهاي مهم در سال 1996 تاحد زيادي از آن استفاده کرده اند، درحالي که اين رقم در سال 1992 معادل 58 درصد بود. شرکت آرامارک از سال 1960 درزمينه ارائه خدمات در شرکتها، کالج ها و بيمارستانها سرآمد کليه شرکتهاي ديگر بوده است. شرکت تله تک خدمات تلفني مشتريان شرکتهاي اي تي اند تي و پردازش اتوماتيک داده هاي مربوط به ليست حقوق و دستمزد تعداد زيــادي از مشتــريــان خود را انجام مي دهد.(HARRELL&FREIZER, 1999, PP.277-279)

تامين منابع از خارج سازمان مي تواند باعث کاهش هزينه ها شود و به شرکت اين امکان را مي دهد تا توجه بيشتري را صرف فعاليتهاي کسب و کار اصلي خود کند. شرکتهاي بسياري براي حفظ مزيت رقابتي خود از اين روش استفاده مي کنند(IBID, P.280) سيستم هاي خدمات و اطلاعات مديريت، اولين فضاهاي عملياتي بودند که به شدت براي تامين نيازهاي آن، از منابع خارج از سازمان استفاده شد.

به نظر »بريبارت« تامين منابع از خارج سازمان به مفهوم »انتقال مديريت يا اداره يک فرايند يا فعاليت از واحدهاي داخلي به يک ارائه دهنده خدمات خارج از سازمان است«. همچنين »روتري« و »رابرتسون« تامين منابع از خارج سازمان را يافتن عرضه کنندگان خدمات (پيمانکاران) جديد و روشهاي جديد براي اطمينان يافتن از تحويل مواداوليه، کالاها و خدمات مي دانند. اينها همه بدين معناست که شرکتها از دانش، تجربه و خلاقيت پيمانکاران استفاده مي کنند درحالي که قبلاً از چنين دانش، تجربه و خلاقيتي بهره مند نبوده اند که تعريف ذيل اين معني را بهتر مي رساند: »تامين منابع از خارج سازمان يک روش کسب مهارتهاي تخصصي ضروري و موردنياز است که ماهيت غيراستراتژيک دارد«.



استراتژي هاي تامين منابع از خارج سازمان

سه نوع استراتژي عمده تامين منابع از خارج از سازمان با مسائل مديريتي و استراتژيک و اقتصادي مختص خود وجود دارد (THOMSETT, 1998, PP.3-4) که عبارتند از:

1 - واگذاري استراتژيک: اين نوع استراتژي جامعترين شکل تامين منابع از خارج سازمان است که در آن يک فعاليت به طور کامل واگذار مي گردد. براي مثال در يک سازمان کشاورزي کل فعاليت کشاورزي از مرحله کاشت تا برداشت واگذار مي شود.

2 - واگذاري بخشي: در اين استراتژي، فعاليتها يا پروژه هاي فرعي عمده واگذار مي گردد. براي مثال در يک واحد کارخانه فعاليت فرعي تعمير و نگهداري و پشتيباني به بخش خصوصي واگذار مي شود و يا در مثال فوق هريک از عمليات کاشت، داشت و بــرداشت به طور مجزا توسط پيمانکار انجام مي گيرد.

3 - واگذاري قراردادي: عمومي ترين شکل تامين منابع از خارج سازمان است که شامل قراردادهاي واگذاري قسمتهايي از يک پروژه يا فعاليت فرعي است. براي مثال يک مدير پروژه قسمتهايي از فعاليت فرعي نرم افزاري همچون تحليل و طراحي سيستم يا برنامه نويسي را که قبلاً توسط نيروهاي داخلي انجام مي گرفته است. در قالب يک قرارداد به فرد يا شرکتي واگذار مي کند. در مثال سازمان کشاورزي بخشي از يک فعاليت فرعي برداشت نظير حمل محصول از مزارع مي تواند به بخش خصوصي واگذار گردد.



دلايل تامين منابع از خارج سازمان

سازمانها به دلايل مختلفي سعي مي کنند فعاليتهاي داخلي سازمان را به بيرون واگذار کرده و در حد امکان، بدنه خود را کوچک کنند. ازجمله تامين منابع از خارج سازمان به شرکت اجازه مي دهد تا هزينه هاي خود را پايين آورد، هزينه متغير را به يک هزينه ثابت تبديل کند و باعث ايجاد ظرفيت براي سرمايه گذاري در ساير حوزه هاي سازمان شود و نيــز از سـرمايه گذاريهاي اضافي جلوگيري کند.

شش دليل اصلي و عمده براي واگذاري فعاليتها به بيرون از سازمان قابل ذکر است.(COMPU-MENTER, INC, 1999, PP.1-2)

1 - منابع آزاد براي موارد پيشنهادي ديگر جهت سرمايه گذاري: بسياري از سازمانها از منابع محدودي برخوردارند و تامين منابع از خارج سازمان به آنها اين امکان را مي دهد که منابع خود را اغلب درجهت فعاليتهايي به کار اندازند که موجب کاهش و صرفه جويي در هزينه ها گردند. اينجاست که کارکناني که انرژي آنها معمـولاً در داخل سازمان متمرکز شده است، مي توانند به بيرون از سازمان و روي مشتري تمرکز کنند.

2 - بهبود تمرکز سازمان: تامين منابع از خارج سازمان به سازمان اجازه مي دهد که روي کسب و کار اصلي خود تمرکز کند. و درنتيجه سازمان مي تواند منابع خود را درجهت ارضاي نيازهاي مشتريان قرار دهد.

3 - امکــان دستــرسي وجـوه سرمايه را بالا مي برد: رقابت شديدي بين بسياري از سازمانها براي به دست آوردن يا کسب وجوه سرمايه اي وجود دارد. تصميم بر اينکه اين وجوه در کجا سرمايه گذاري شوند يکي از تصميمات بسيار مهمـي است که مديران ارشد سازمانها اتخاذ مي کنند. تامين منابع از خارج سازمان مي تواند نياز به سرمايه گذاري وجوه سرمايه اي در فعاليتهاي تجاري غيرحياتي را کاهش مي دهد. در اينجا آنها به جاي به دست آوردن منابع از طريق هزينه هاي سرمايه اي به پيمانکار براساس هزينه عملياتي موردنيــاز واگــذار مي شوند.

4 - کاهش هزينه هاي عملياتي: شرکتهايي که تلاش مي کنند همه کارها و فعاليتهايشان را خود انجام دهند ممکن است هزينه هاي کلان بابت »تحقيق و توسعه و بازاريابي« کارکنان متحمل شوند، همه آن شرکتها و سازمانها، به مرور زمان به سمت مشتري گرايش مي يابند. يک پيمانکار بيرون سازماني که ساختار هزينه کمتري براي سازمان ايجاد مي کند با کاهش هزينه هاي عملياتي آن مزيت رقابتي سازمان را افزايش مي دهد.

5 - کاهش مخاطره (ريسک): مخاطرات بسيار زيادي با سرمايه گذاريهاي شرکت همراه است. بازارها، رقابت و رقبا، دولت، قوانين، شرايط مالي و فناوريها و... خيلي سريع تغيير مي يابند که هماهنگ شدن با اين تغييرات بخصوص با تغييراتي که در دوره بعد به سرمايه گذاري با اهميتـي نياز دارند، بسيارمخاطره آميز است. تهيه کنندگان يا ارائه دهندگان يا تامين کنندگان منابع از خارج سازمان ازطرف تعدادي از مشتريان و نه فقط يکي از آنها سرمايه گذاري مي کنند، سرمايه گذاري مشترک ريسک سرمايه گذاري را تسهيم مي کند و کاهش زيادي در ريسک به وسيله يک شرکت که به تنهايي فعاليتهاي خود را انجام مي دهد صورت مي گيرد.

6 - موقعي که منابع داخلي دردسترس نباشد: شرکتها معمولاً به اين دليل فعاليتها را واگذار مي کنند که به منابع موردنياز داخلي دسترسي ندارند. تامين منابع از خارج سازمان گزينه مهمي براي ايجاد جذب ظرفيت موردنياز از محيط است. سازمانهاي جديد که به سمت منطقه جغرافيايي جديد يا فناوري جديد توسعه مي يابند بايد مزاياي تامين منابع از خارج سازمان را قبل از شروع موردبررسي قرار دهند.

به طورکلي تامين منابع از خارج سازمان و واگذاري فعاليتها براي ايجاد مزيت رقابتي در بازار رقابتي براي سازمان خود و ايجاد يک فرايند خلاق و نيل به يک فناوري جديد و نيز موضع يابي وکاهش هزينه ها و افزايش درآمد استفاده مي کنند. علاوه بر دلايل فوق، مي توان موارد ذيل را نيز به عنوان دلايل واگذاري فعاليتها به بيرون از سازمان برشمرد:

استراتژيک نبودن فعاليتي که به بيرون از سازمان واگذار مي شود؛

کيفيت مناسبتر، هزينه و نيز زمان کمتر براي فعاليت در بيرون از سازمان؛

فقدان کنترل بالقوه روي انجام فعاليتها در داخل سازمان؛

وجــود خدماتي که در بلندمدت مرتبط با کسب و کار سازمان نيستند (جزو ماموريت و استراتژي سازمان نيستند)؛

کسب مــوفقيتهــاي قبلي در واگذاري موفقيت آميز فعاليتها به خارج از سازمان؛

ايجاد زمينه مناسب براي تغييرات داخلي؛

تخصص ناکافي در داخل سازمان براي ارائه خدمت يا توليد يک محصول؛

محدوديت منابع مالي و سرمايه هاي موردنياز جهت سرمايه گذاري فني جديد و آزادسازي سرمايه هاي لازم براي فعاليتهاي محوري شرکت؛

زدودن عملکرد ضعيف واحدهاي داخلي در انجام فعاليتها؛

تقويت دانش، تخصص و مهارت انجام کار در داخل شرکت؛

شتاب بخشيدن به روند حرکت جاري شرکت همگام با تغييرات فناوري.



اهداف تامين منابع از خارج سازمان

الف) اهداف سازماني: 1 - افزايش ظرفيت در مقاطع زماني که منابع داخلي شرکت به شدت درگير هستند؛ 2 - تمرکز بر قابليتها و ظرفيتهاي داخلــي منحصــر بـه فرد؛ 3 - افزايش انعطاف پذيري با افزايش انتخابها و گزينه هاي اجراي فعاليتها؛ 4 - سرعت بخشيدن به توسعه بازار و ضرورت اجراي اقتصادي ترين شيوه ها.

ب) اهداف مالي و اداري: 1 - افزايش اثربخشي هزينه ها؛ 2 - کاهش هزينه هاي سربار و سرمايه گذاري در بخشهاي زيربنايي؛ 3 - کاهش رشد کمي پرسنل و توقف هزينه هاي جاري ستادي مربوط بــه پــرسنل؛ 4 - فرهنگ سازي و آموزش در امر ايجاد خلاقيت.

ج) اهداف فني: 1 - دسترسي به قراردادهاي زيربنايي؛ 2 - دست يافتن به قابليتها و ظرفيتهـايي که در داخل موجود نيست؛ 3 - بهره گرفتن از تخصصها و تجربيات خارج از شرکت (BURNETT, 1998, P.1-5) .

شرکتها و سازمانهاي موفق در زمينه واگذاري فعاليتها به بيرون از سازمان سه فاز اساسي را در طول فرايند تامين منابع از خارج سازمان طي مي کنند: (COMPU-MENTER, INC, 1999,P.2) .

تجزيه و تحليل وارزيابي دروني؛

ارزيابي نيازها و انتخاب عرضه کننده؛

اجرا و اداره فرايند.

DIR »اداره منابع اطلاعات« در تگزاس براي فرايند تــامين منابع از خارج سازمان پروژه هاي IT فرايند زير را به کار مي برد:



مراحل اجراي استراتژي تامين منابع از خارج سازمان

مديران سازمانها پس از اتخاذ تصميم اجراي استراتژي تامين منابع از خارج سازمان بايد مراحل زير را طي کنند:

مرحله اول: بررسي شرايط واگذاري فعاليتها به بيرون.

فعاليتها و اقدامات در اين مرحله شامل:

- تعيين فرايندهايي که براي واگذاري به بيرون مناسب هستند؛

- تعيين خدماتي که قرار است خريداري شوند ازطريق تشريح واضح آنها؛

- تعيين و تعريف ابزارهاي سنجش هدف براي اندازه گيري نتايج؛

- پي ريزي و اداره يک فرايند موثر براي انجام فعاليت؛

- مذاکره با عرضه کنندگان خدمات؛

- بررسي شرايط دروني و بيروني سازمان جهت واگذاري فعاليتها؛

- تعيين شيو ه هاي حمايتي - پشتيباني سازمان از عرضه کننده؛

- تعيين روشهاي قيمت گذاري قرارداد تامين منابع از خارج سازمان.

مرحله دوم: واگذاري فعاليتها به پيمانکار.

در اين مرحله فعاليتهاي زير انجام مي شود:

- آموزش تيم مديريت رابط؛

- تنظيم فرايند مديريت روابط؛

- تنظيم يک برنامه ارزيابي؛

- تنظيم يک برنامه پس گيري فعاليتهاي واگذار شده؛

- تنظيم ساختارهاي موثر گزارش دهي؛

- نظارت بر فعاليتهاي واگذار شده به پيمانکار؛

مذاکره درخصوص هرنوع اصلاح موردنياز.



مرحله سوم: اداره فعاليتهاي واگذار شده

در اين مرحله:

- اگر خريدار به دنبال جذب عرضه کنندگان بيشتر جهت واگذاري فعاليتهاي خود به آنهاست بايد با به کارگيري مشوقهاي بيشتر و برنامه آموزشي براي جذب عرضه کنندگان اقدام کند.

- خريداراني که رضايت کمتري از قرارداد تامين منابع از خارج سازمان خود داشته و احساس مي کنند که اين قرارداد نيازمند بازبيني و اصلاح مجدد است، بايد به دنبال خدمات و کمکهاي اصلاحي ازطريق مذاکرات باشند. در اين مورد لازم است که قلمرو خدمات مجدداً تعريف شوند، سطوح خدمات جديد تعيين گردند و راجع به قيمت جديد مذاکره شود.

- در برخي شرايط، امکان سازگاري بين خـريــدار و عرضه کننده نيست و دو طرف نمي توانند بدون اختلاف با هم همکاري کنند. دراين صورت بهتر است خريدار روابط خود با پيمانکار را قطع و نسبت به شرايط واگذاري فعاليتها به بيرون تجديدنظر کند.



مرحله چهارم: گسترش همکاري با پيمانکاران و يا حذف واگذاري فعاليتها به بيرون.

در اين مرحله:

- اگر سازمان خريدار مي خواهد با پيمانکاري که به علت انجام کامل فعاليت ارتباطش با وي قطع شده است، مجدداً رابطه تامين منابع از خارج سازمان گسترده تري را برقرار کند. دراين صورت خريدار بايد به دنبال تعريف مجدد خدمت، پـي ريزي مجدد ابزارهاي اندازه گيري و ارزيابي فعاليتها مذاکره با پيمانکار باشد.



- اگر سازمان خريدار مي خواهد از اين به بعد فعاليتهاي به بيرون واگذار شده را خود انجام دهد، در اين صورت بايد به دنبال برنامه ريزي، پذيرش ريسک و تغيير خدمات مديريتي باشد.

- اگر سازمان خريدار بخواهد به بررسي بازار جهت انتخاب يک پيمانکار مناسب بپردازد. در اين مرحله بايد کارهايي شبيه به مرحله اول يعني بررسي شرايط واگذاري فعاليتها به بيرون را انجام دهد.(IBID,PP.17-20)



اصول تامين منابع از خارج سازمان

اصول تامين منابع از خارج سازمان يک شيوه عمده و مناسب جهت تفکر در خصوص فرايند تامين منابع از خارج سازمان از ابتدا تا انتهاست. تفکر درخصوص تامين منابع از خارج سازمان براساس چيستي قواعد آن، يک متدولوژي اثبات شده است که توسط هزاران مدير اجرايي به کار گرفته شده است. تامين منابع از خارج سازمان به عنوان يک فرايند تغيير مطرح شده است که ارزش قابل توجهي به عمليات يک شرکت مي افزايد. مطالعه اصول دوازده گانه ذيل مي تواند موفقيت تامين منابع از خـارج سـازمان را افزايش دهد. (BURNETT, 1998, PP.5-10)

اصل اول: درک و بررسي ماهيت و طبيعت ارزش افزايي تامين منابع از خارج سازمان.

»تامين منابع از خارج سازمان موفقيت آميز و اثربخش، باعث تعريف مجددي از فعاليتهاي سازمان مي شود و براي سازمان مزيت رقابتي ايجاد مي کند و به تبع آن ارزش سهام شرکت را بالا مي برد«.

اصل دوم: شناسايي قابليتهاي محوري شرکت.

»قابليتهاي محوري به مجموعه فعاليتهايي گفته مي شود که تمرکز فني، مالي، انساني و اجرايي بر روي آنها باعث تداوم بقاء و ايجاد مزيت رقابتي براي شرکت مي شود، که در مقابل آن فعاليتهاي پيراموني وجود دارد که به مجموعه فعاليتهايي گفته مي شود که درگيري شرکت جهت اجراي آنها، باعث گستردگي بدنه اجرايي، عدم انعطاف پذيري، هزينه زدايي و... شرکت مي گردد. بنابراين، تامين منابع از خارج سازمان ابزاري است که به سازمانها اجازه مي دهد بر روي قابليتهاي محوري تمرکز کنند. همزمان با واگذاري فعاليتهاي پيراموني به بيرون از سازمان، وقت مديريت و منابع سازمان جهت تمرکز بر روي قابليتهاي محوري افزايش مي يابد«.

اصل سوم: گزينش مستعدترين فعاليتها جهت تامين منابع از خارج سازمان.

»موضوع انتخاب فعاليتهاي مشمول تامين منابع از خارج سازمان يکي از پيچيده ترين و مهمترين موضوعهاي کسب و کار هر سازمان است. بنابراين، بايد سعي گردد که مناسبترين و مستعدترين فعاليتهاي موردنياز جهت تامين منابع از خارج سازمان (واگذاري) انتخاب شود«.

اصل چهارم: تشکيل يک تيم موفق پروژه.

»تشکيل و استفاده از تيم هاي پروژه معمولاً براي هر مسئوليت بزرگ و پيچيده ضروري است، تشکيل تيم پروژه شامل جمع آوري گروهي از اعضاي سازمان با برخورداري از مسئوليت پذيري بالا و گسترده و همچنين اختيار تصميم گيري است، به گونه اي که قرارداد تامين منابع از خارج سازمان به صورت موفقيت آميز شروع و اجرا شود«.

اصل پنجم: تعيين الزامات و نيازمنديها.

»الــزامــات و نيازمنديها بايستي براي عرضه کنندگان مشخص گردد، که اين عمل »سنگ بناي« اساسي و پايه انتخاب مناسبتر عرضه کنندگان اثربخش براي تامين منابع از خارج سازمان است«.

اصل ششم: انجام تحليل مالي.

»لازم است تمام تحليلها و نمودارهاي مالي درخصوص سياست تامين منابع از خارج سازمان براساس يک الگوي تحليل مالي صورت گيرد، و درصورتي که اين کار انجام شود، ميزان ارزشمندي تامين منابع از خارج سازمان نمايان مي شود«.

اصل هفتم: انتخاب پيمانکاران (عرضه کنندگان خدمات موردنياز).

»ابتدا بايستي عوامل اساسي موفقيت در روابط تامين منابع از خارج سازمان شناسايي شود و سپس عرضه کنندگان خدمات موردنياز يا پيمانکاران خوب براي تامين منابع از خارج سازمان موثر انتخاب گردند«.

اصل هشتم: قيمت گذاري و انعقاد قرارداد.

»روابط بين متوليان کار و مجريان کار زماني ايجاد مي شود که منافع سازمان و مجريانش (پيمانکاران)، با يکديگر مرتبط و وابسته باشد، درصورت وجود چنين وضعيتي، مذاکرات سازمان براي خدمات گيري از مجريان و ساختار قيمت گذاري براي واگذاري کار، اهميت خود را در اثربخشي کار به طور واقعي نشان مي دهد«.

اصـل نهـم: مــذاکــره بــراي مــوقعيت برد-برد(WIN-WIN SITUATION) .

»مذاکره يک عنصر حياتي تامين منابع از خارج سازمان است که در سراسر فرايند تامين منابع از خارج سازمان انجام مي شود.

اصل دهم: مديريت نيروي انساني.

»سازمان چگونه افرادي را که در تامين منابع از خارج سازمان موفق هستند، مديريت مي کند، الگوسازي و بهترکردن سازمان در مقابل فعاليتهاي خوب ساير سازمانها مي تواند منجر به موفقيتي شود که سازمان را قادر سازد چنين شرکاء و افرادي را داشته باشند«.

اصل يازدهم: مديريت روابط و تامين منابع از خارج سازمان.

»مديريت واگذاري کار و روابط آن مستلزم بهره گيري از يک مجموعه مهارتهاي خاصي است که به طور اساسي متفاوت از مجموعه مهارتهاي مديريت سنتي است«.

اصل دوازدهم: مدنظرقراردادن تامين منابع از خارج سازمان را به عنوان يک ابزار استراتژيک مديريتي.

»با نگريستن و توجه به تامين منابع از خارج سازمان به عنوان يک ابزار استراتژيک اثربخش، نسبت به زماني که به آن به عنوان يک رويه عملياتي يا يک ابزار در سطح مديريت عمليات توجه بشود، اطمينان بخش تر خواهد بود«.



مزايا

تامين منابع از خارج سازمان به سازمان يا شرکت اجازه مي دهد که هزينه هاي خود را کاهش داده و هزينه ثابتي را به هزينه هاي متغير تبديل کند و نيز...

1 - آشکارسازي هزينه هاي پنهان (اين امر ضرورتاً به اين معني نيست که هزينه هاي پنهان جزو هزينه هاي غيراساسي هستند)؛

2 - آزاد گذاشتن دست شرکت در تمرکز بر فعاليتهاي هسته اي؛

3 - القا نقدينگي به شرکت: اگر شرکت نياز بيشتري به پول يا منابع مالي براي خريد داراييهاي خاصي داشته باشد، مي تواند برخي از داراييهاي فعلي را به پيمانکاران اجاره داده و از اين طريق نقدينگي دريافت کند؛

4 - ايجاد استعداد براي شرکت: شرکتهاي کوچک و شرکتهايي که درحال رشد سريع هستند ممکن است، قادر به پاسخگويي در مقابل تغيير تقاضاهاي بازار يا نياز به تجهيز سريع به امکانات جديد نباشند. در اين صورت شرکت مي تواند در اين حوزه ها از پيمانکاران استفاده کند (مقابله با فرسودگي تکنولوژي)؛

5 - مهندسي مجدد و کوچک سازي اندازه سازمان: واگذاري برخي فعاليتها به پيمانکاران مي تواند فرصتي بهتر را براي انجام کارها نسبت به زماني که شرکت اصلي آنها را انجام مي دهد، ايجاد کند. بدين صورت سازمان از نو مهندسي شده (طراحي شده) و فرايندها تسهيل مي شوند؛

6 - نوسازي فرهنگ شرکت: اگر شرکت پيمانکار داراي فرهنگي است که شديداً با فرهنگ شرکت اصلي سازگار است تامين منابع از خارج سازمان مي تواند به راحتي صورت بگيرد؛

7 - کاهش مسئوليت کاربران؛

8 - کاهش مشکلات اداري و حقوقي و پرسنلي مديريت؛

9 - ترويج فرهنگ کارمزدي به جاي روزمزدي؛

10 - توجه کلان به نتيجه کار و افزايش کمي و کيفي توليد با اعمال روشهاي نظارتي و کنترلي.(ENGELKE, 1996, P.2)



مخاطرات و معايب

علي رغم آنکه تامين منابع از خارج سازمان مي تــوانـد در اثربخشي هزينه ها، کاهش هزينه هاي عملياتي و افزايش سودآوري موثر باشد و شرکت را قادر به بهره گيري بهتر از دارائيهاي خود کند، مع هذا خالي از خطرات نيز نيست. برخي از اين عوامل که مي توانند در تصميمات تامين منابع از خارج سازمان موثر باشد و فرايند تامين منابع از خارج سازمان تضميني براي حل آنها نداشته باشد، به شرح زير قابل طرح هستند (THE BUSINESS MAC INC, 1998, P.7) :

از دست دادن کنترل توزيع و تحويل به موقع محصول؛

احتمال ناديده گرفتن مشتري توسط پيمانکار؛

مشکلات تعيين فعاليتهاي قابل واگذاري؛

ارتباط نامناسب سازمان با طرف پيمانکار؛

عدم توان پيمانکار در تحقق اهداف پيمانکاري؛

افشاء اطلاعات محرمانه شرکت و استفاده رقبا از آن؛

عدم هماهنگي بين خرده سيستم ها و تضمين ايفاي تعهدات؛

کاهش ابزار کنترلي و کليدي تحت اختيار مديريت؛

کافي نبودن پيمانکاران توانمند و مناسب در منطقه به منظور تقويت بازار رقابت؛

تغيير فناوري؛

عدم انعطاف پذيري؛

امکان تاثير عوامل محيطي بر سازمان را بيشتر مي کند؛

عدم اطمينان کامل از آينده و چگونگي تغييرات آن؛

در قراردادهايي که به صورت بلندمدت است، اگر از عدم انعطاف براي اصلاح و تغيير برخوردار باشند امکان روبرو شدن با مشکل کهنه شدن تکنولوژي و تغيير وجود دارد؛

عدم اطمينان از انتخاب بهترين پيمانکار؛

مقاومت عوامل داخلي سازمان در واگذاري فعاليتها به بيرون (زيرا ممکن است، اين کار موقعيت شغلي آنها را به خطر اندازد).



کاستن از معايب

بسياري از مشکلات و معايبي که درمورد استراتژي مذکور بيان شد ناشي از عدم انعطاف در قرارداد بينابين تامين منابع از خارج سازمان هستند. طبيعي است که در محيط کسب و کار متغير امروزي قراردادهاي تکنولوژي يک سازمان هميشه ثابت نبوده و در طول دوره قرارداد تامين منابع از خارج سازمان تغيير خواهدکرد. به همين جهت کوتاهي در فراهم ساختن انعطاف پذيري در يک قرارداد، يکي از دلايل مهم است که باعث مي شود روابط تامين منابع از خارج سازمان هر دو طرف قرارداد (خريدار خدمات و عرضه کننده خدمات) رضايتبخش نباشد. بنابراين، »انعطاف پذيري در قرارداد و بازگذاشتن راه براي اصلاح و تغيير در قرارداد« راهي براي کاستن معايب استراتژي تامين منابع از خارج سازمان است.



راهنماييهاي استراتژيک

مديران ارشد سازمانها، قبل از تصميم بر اجراي اين استراتژي بايد به چندين سوال پاسخ بدهند.

1- چرا ما تامين منابع از خارج سازمان را بررسي مي کنيم؟ (اهداف و دلايل)

2 - چه مزايا و چه مخاطراتي دربردارد؟

3 - چه اصولي را بايد در فرايند تامين منابع از خارج سازمان بايد رعايت کرد؟

4 - چه نوع استراتژي براي اجراي تامين منابع از خارج سازمان در سازمان مناسب است؟

4-1 - استراتژي واگذاري استراتژيک؟

4-2 - استراتژي واگذاري بخشي؟

4-3 - و يا استراتژي واگذاري قرارداد؟

5 - چقدر بودجه و هزينه براي اجراي اين استراتژي بايد تخصيص داد؟

6 - آيا مـزاياي حاصل از اين استراتژي از هزينه هاي لازم براي اجراي آن بيشتر است؟

7 - چه نوع فعاليتهايي در سازمان، استراتژيک يا غيراستراتژيک است؟(IBID, P.1)

واگذاري فعاليتهاي سازمان به بيرون (تامين منابع از خارج سازمان) داراي مزاياي بالقوه اي است که اگر مدير سازمان تشخيص دهد که مزاياي بالقوه ناشي از تامين منابع از خارج سازمان، بيش از مزاياي انجام کارها توسط واحدهاي داخل سازمان است، در آن صورت لازم است از اين استراتژي براي پيشبرد اهداف سازمان استفاده کند.

از آنجايي که عرضه کنندگان خدمات در زمينه خدمات موردارائه داراي تبحر و مهارتهاي خاص هستند، ازجهات گوناگوني به نفع سازمانهاي خريدار خدمات است که از آنها براي انجام فعاليتهاي خويش استفاده کنند. (منظور از خريدار خدمات، سازماني است که انجام فعاليتهاي خود را به بيرون واگذار مي کند و منظور از عرضه کنندگان خدمات نيز، سازمانهايي هستند که مايل به انجام فعاليتهاي خدماتي و غيرخدماتي براي ديگر سازمانها در مقابل دريــافت وجــه هستنـد). نکات ذيل مي توانند در تصميمات تامين منابع از خارج سازمان، سازمان يا مديران را ياري کنند(kris, 2000, p.22) :

1 - مزيت رقابتي و محيط سازمان: درک روشني از استراتژي کسب و کار خدمات واحد ايجاد گردد. به تغييرات بالقوه اي توجه شود که ممکن است به تغيير نيروهاي رقيب در محيط منجر شوند. کاربردهاي تامين منابع از خارج سازمان در نيل به استراتژي کسب و کار را که شامل هزينه، کيفيت، انعطاف و انجام بهنگام کار است، بايد موردتوجه قرار گيرند.

2 - هزينه: ميزان هزينه و صرفه جويي بالقوه را تشخيص دهيد. تعريف روشني از خدماتي که بايد براي انجام، به بيرون از سازمان واگذار شوند و نيز ارزش آنها را ارائه دهيد. جهت تامين منابع از خارج سازمان از فعاليتهاي مناسب مبتني بر معيارهاي هزينه استفاده کنيد.

3 - فعاليتهاي حياتي: قابليتها و فعاليتهايي که حياتي بوده و هماهنگي آنها با ساير فعاليتهاي سازمان ضروري است را حفظ کرده، از واگذاري آنها خودداري کنيد. تامين منابع از خارج سازمان را با اين هدف انجام دهيد که توان بيشتري بـراي تمرکز بر فعاليتهاي حياتي به دست آوريد. از به وجود آوردن يک رقيب براي خود ازطريق واگذاري اطلاعات اختصاصي راجع به، تکنولوژي ها و مشتريان کليدي، خودداري ورزيد.

4 - تشخيص و تعيين عرضه کنندگان کليدي: تعداد سازمانهاي عرضه کننده خدمات را مشخص سازيد. اطمينان حاصل کنيد که اين سازمانها، رقباي موثر آينده در ميان ديگر سازمانها هستند. امکان انتقال هزينه هايي که هميشه موردنيازند را ارزيابي کنيد. در کمک به ايجاد عرضه کننده انحصاري براي انجام فعاليتهاي خويش خودداري کنيد.

5 - ايجاد ارتباطات با سازمانهاي عرضه کننده: ازطريق ارزيابي صلاحيت، فرهنگ و تناسب پيمانکاران، پيمانکار مناسب را براي انجام کارهاي خويش انتخاب کنيد. انتظارات خود راجع به سطح کيفيت خدمات و توسعه آينده آنها را بيان کنيد. مطمئن شويد که افراد و گروههاي کليدي موثر در سازمان يا بيرون از

اآن، اين روابط را درک کرده و از آن حمايت خواهندکرد. عملکرد موردانتظار را تعيين و راجع به آن با پيمانکار گفتگو کنيد. همچنين چگونگي ارزيابي، جبران خدمات و چگونگي حل اختلافات با پيمانکار را مشخص سازيد. از ارتباطات جهت تسهيل ايجاد قرارداد استفاده کنيد. به طور مستمر بر عملکرد پيمانکار نظارت داشته ولي از قبول مسئوليت در ارتباط با بازده کار پيمانکار اجتناب ورز6 - تکنولوژي: از تکنولوژي انجام فعاليت در درون سازمان به ندرت استفاده کنيد و از تغييـراتــي کــه ممکن است نيازمند تکنولــوژي هاي متفاوت باشد،استقبال کنيد. به کارگيري تکنولوژي هاي قديمي که ممکن است نيازهاي آينده را برآورده نکنند، زيرسوال ببريد. عرضه کنندگان بالقوه تکنولوژي هاي جديد را به طور اجمالي بررسي کنيد. از واگذاري فعاليتها به بيرون يا تامين منابع از خارج سازمان زماني استفاده کنيد که واحدهاي داخلي سازمان، ظرفيت و توانايي همگام شدن با تغييرات تکنولوژيکي محيطي را نداشته باشند.

7 - تجديدنظر در تصميمات مربوط به تامين منابع از خارج سازمان: هميشه براي تجديدنظر و اصلاح قرارداد پيمانکاري آماده باشيد و مطمئن باشيد که مفاد قرارداد اجازه تغيير را در صورت لزوم به شما خواهد داد. از داشتن توانايي درک تغيير تکنولوژي اطمينان حاصل کنيد و مطمئن شويد که پيمانکار شما نيز چنين توانايي را داراست.



استراتژي ناموفق

تامين منابع از خارج سازمان مبتني بر اصول اساسي است و سازمانهايي که به دنبال تامين منابع از خارج سازمان هستند، اگر اين اصول را رعايت کنند در اين کار موفق خواهندشد و اگر بدون توجه به اين اصول وارد يک توافق با عرضه کنندگان خدمات شوند، نتيجه اي جز نارضايتي از اين کار و احتمالاً فسخ قرارداد بين آنها را درپي نخواهد داشت. مهمترين اصل اساسي براي خريدار خدمات، تعيين قلمرو خدمات و اندازه سطح عملکردي است که از عرضه کننده خدمات انتظار دارد. اين تنها راهي است که يک خريدار مي تواند با ارجاع فرايند


درخواست دمو

درخواست دمو CRM