(10خط) 02177613815

شش گام موثر در مديريت بحران

شش گام موثر در مديريت بحران

مولف/مترجم: مترجم: مسلم متولي حبيبي
موضوع: مديريت بحران
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: امروزه مديريت بحران يک بخش اساسي از مديريت استراتژيک است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يک سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي که در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يک رويکرد منظم و نظام مند است که مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يک درک خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي کند که شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يک سازمان در برابر بحران برداشته شود.


مقدمه
تنها چيزي که امروزه در دنياي کسب وکار روشن و مشخص است اين است که مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند که مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند که ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني که در شناسايي بحران کوتاهي مي کنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است که براي کاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يک برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مديران امکان واکنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي که چنين اقدامي نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نکرده اند.
براي نمونه درمورد فاسدشدن يک محصول، برنامه مديريت بحران ممکن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني کالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، کارکنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار کند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يک برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيکي تحمل کنند. اين هم درست نيست که گفته شود يک برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک يک برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بديهي است که درهرحال يک سازمان (اعم از اينکه برنامه مديريت بحران داشته باشد يا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گريزي از آن نخواهد داشت.
مديران سازمان بايد با بحران روبرو و بر آن چيره شوند. آنها بايد ميزان حمايت مردم و همچنين دارائيهاي ارزشمند سازمان شامل دارائيهاي ناملموس نظير حسن نيت و تصوير ذهني از سازمان را اندازه گيري کنند. از همه مهمتر، آنها بايد در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي از خطر شود. متاسفانه مديران ضعيف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهاي خود را در معرض خطرات بيشتري قرار دهند. يک نمونه در اين زمينه بحران شرکتهاي کوکاکولا در بلژيک در سال 1999 است.
گام دوم: بازانديشي: بعداز بررسي يک بحران ازطريق مواجهه با آن، مديران براي جبران خستگي روحي و رواني ناشي از اين فشار نيازمند يک وقفه (تجديد قوا) هستند. اما اين وقفه نبايد بيش از حد طولاني باشد. اين وقفه فرصتي است تا مديران مناسبترين پاسخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند:
1 – چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟
2 – علت اين واقعه چيست؟
3 – چرا به اين شکل رخ داده است؟
بازانديشي يافتن مقصر يا سپربلا نيست. از لحاظ يادگيري، بازانديشي درواقع به درک اشتباهات گذشته و يافتن دلسوزانه يک روش بهتر و جلوگيري از تکرار اشتباهات در آينده اشاره دارد. خسارات ناشي از بحران را بايد کاملا ارزيابي کرد تا اهميت و اثر منفي آن براي سازمان مشخص شود.
اغلب چنين ارزيابي مي تواند درسهاي مهمي را درباره نتايج ناديده انگاشتن مديريت بحران در برداشته باشد. در سازماني که برنامه مديريت بحران در واکنش به بحران اجرا مي شود، بازانديشي به معناي نگاه عميق به برنامه مديريت بحران براي آزمون مجدد اثربخشي آن است. زمينه هاي آسيب پذيري که ممکن است به صورت ظاهري موردبررسي قرار گرفته يا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مديريت بحران مي تواند مشخص شود.
بازانديشي با پرداختن به اين مسايل، اساس و شالوده اي را براي تلاشهاي موردنياز به منظور تقويت ظرفيتهاي سازماني در يادگيري و جلوگيري از بحران ايجاد مي کند.
گام سوم: برنامه نوسازي: اگر مديران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازانديشي توجه آنها را به بررسي روش آمادگي سازماني دربرابر بحران جلب مي کند. از اين رو بعد از بازانديشي نوسازي روشها به عنوان گام منطقي بعدي انجام مي گيرد. اگر برنامه مديريت بحران موجود نباشد، مسلما بايد به جعبه ابزار مديريت افزوده شود. برخي مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفي يک برنامه مديريت بحران رسمي پافشاري کنند. پيامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زيادي را در متقاعدساختن مديران فراهم مي آورد تا مخالفان برنامه مديريت بحران را به موافقان آن تبديل کنند. ازسوي ديگر، چنانچه از قبل يک برنامه مديريت بحران موجود باشد بايد موردبازبيني قرار گيرد تا درسهاي آموخته شده از بحرانهاي پايان يافته مدنظر قرار گيرد. برنامه مديريت بحران مستلزم به روزرساني است و تغييرات صورت گرفته بايد به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگير در برنامه مديريت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازي روشها مستلزم آن است که مديران و همکاران آنان که ايده مشترکي درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغيير را ايفا کنند. اگر مديران اين نقش را به خوبي ايفا کنند، و همکاري همفکران و ساير همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغييرات مثبتي ايجاد خواهدشد و درنتيجه اين تغييرات مثبت، سازمان قوي تر شده و کمتر آسيب پذير خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلي احساس، يافتن نشانه هاي اوليه خطر يک بحران بالقوه است. درحقيقت اين مرحله تحت نظر گرفتن محيط هاي داخلي و خارجي يک سازمان است. تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسي دقيق محيط عمومي و تشخيص روندهاي هشداردهنده اي که ممکن است سازمان را تهديد کند، کمک خواهدکرد. اگر مديران هشيار باشند، فرصت خوبي وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هايي را شناسايي کنند که خبر از بحران مي دهند. اگرچه پيش بيني يک بحران علم دقيقي نيست ولي بايد به عنوان يک بخش اساسي از برنامه ريزي بحران يک سازمان مدنظر قرار گيرد. احساس در پيش بيني دقيق تر بحران از اين جهت که لازم است مديران چشم و گوششان را به خوبي بازنگه دارند و از اين رو احتمال احساس نشانه هاي اوليه بحران را افزايش دهند، نقش مهمي ايفا مي کند.
به علاوه مديران مي توانند دو روش ديگر را براي افزايش موفقيت در احساس بحران به کارگيرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنيک مديريت ازطريق قدم زدن را اجرا کنند. اين امر امکان تماس نزديک تر با ساير افراد در سازمان را فراهم مي آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهاي زيردستان و همکاران، بويژه آنهايي که در خط مقدم کار مي کنند (مثل کارکنان فروش) ايده هاي بيشتر و بهتري را راجع به سناريوهاي مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، براي مديران فراهم مي آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه اي است. وقتي که مديران درانجام امور بيشتر مشارکت کنند و همکاري بيشتري ايجاد شود، مي توانند از منافع حاصل از دسترسي بيشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه اي تماس‌هاي بيروني يک مدير را گسترش داده و احتمال بهره برداري موفقيت آميز از منابع حياتي اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غير اين صورت موردتوجه قرار نگيرد، افزايش مي دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرايطي که نشانه هاي اوليه خطر به قدري روشن است که قابل چشم پوشي نيست، ممکن است مديران را ناچار به مداخله کند. بررسي مجدد اين نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزيابي همه عوامل مرتبط با ريسک براي اطمينان از اينکه اين نشانه ها نمي توانند به بحران منجر شوند، براي مديران حائزاهميت است.
بديهي است توان ادراک و تحليل مديران در دستيابي آنها به نتيجه نهايي از اهميت زيادي برخوردار است. هرگاه مديران اطمينان يافتند که مداخله روش مناسبي است، بايد استراتژي مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترين استراتژي آن است که مانع از رشد يک بحران بالقوه شده و آن را به طور ريشه اي مهار کنند.
نمونه اخير درمورد استراتژي مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطينه براي کنترل اپيدمي سندرم تنفسي شديد در سال 2003 است. وقتي مقامات ارشد دولتي در سنگاپور اثر فاجعه آميز ويروس سارس بر روي اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصميم فوق العاده اي را براي قرنطينه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان مي رفت درمعرض اين ويروس قرار گرفته باشند. اين اقدام متهورانه نشان داد که يک گام درست برداشته شده، به طوري که به زودي سنگاپو از ليست مناطق داراي ويروس سارس در سازمان بهداشت جهاني خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اوليه شکل گيري باشند، تمايل به توسعه پيدا مي کنند و به قدري افزايش مي يابند که غيرقابل کنترل و مرگ آور مي شوند. مداخله مسلما يک مرحله مشکل در مديريت بحران است. اگرچه مداخله يک گام ضروري است، چنانچه مديران بخواهند سازمانهايشان را سريعا از دام يک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بيشتري براي غالب شدن بر آن نياز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهايي آخرين اقدام در مواجهه با بحران: افرادي که نزديک رودخانه اي که گاها با طغيان همراه است، زندگي مي کنند، با کيسه هاي شن به عنوان روش کنترل سيل آشنا هستند. وقتي براي متوقف ساختن طغيان آب ديگر کاري نمي توان انجام داد، يک سيل در راه است و کيسه هاي شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگيري از ويراني باشد. همچنين وقتي اقدامات مداخله جويانه قادر به مهار يک بحران ابتدايي نيست، به عنوان آخرين اقدام بايد از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازماني که داراي يک برنامه مديريت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضاي تيم مديريت بحران را در آماده باش کامل قرار مي دهد. همه منابع پشتيباني (کمکي) شامل پرسنل و تجهيزات بايد در حالت آماده باش باشد.
نتيجه گيري
بديهي است که مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. با اين حال اگر آنها به مديريت بحران به عنوان يک بخش جدانشدني از مسئوليت مديريت استراتژيک خود معتقد باشند، احتمال اينکه سازمانهايشان گرفتار بحران شود تاحد زيادي کاهش مي يابد. توجه به مديريت بحران و ارتباط آن با برنامه ريزي تکنيکي و عملياتي بسيار مهم است.
در تحليل نهايي مديريت بحران ضامن بقا و شکوفايي بلندمدت يک سازمان است. رويکرد شش مرحله اي پيشنهاد شده در اين مقاله به مديران کمک خواهدکرد تا مهارتهاي تصميم گيري خود در مديريت بحران را توسعه داده و اهميت نقش مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيک را درک کنند.






درخواست دمو

درخواست دمو CRM