(10خط) 02177613815

تبديل آينده به فرصت

تبديل آينده به فرصت

مولف/مترجم: گلن هايمسترا ، مترجم: مهديه خسروي

موضوع: آينده پژوهي

سال انتشار(ميلادي): 2007

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره181

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

چکيده:

گلن هايمسترا بنيانگذار و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يک آينده‎شناس در سطح بين‎المللي، که براي دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او در سال 2006 کتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley) منتشر کرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيک: دست‌يابي به آينده مطلوب» همکاري داشت.

مقاله حاضر منتخبي از سخنراني گلن هايمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالي‎که بخش اول مروري بر تمايلات شکل دهنده آينده دارد، بعضي از مدلهاي برنامه‎ريزي که مي‎تواند در برآورد فرصتها و چالشهاي آينده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.



بخش اول

در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد که به طور خاص يک اثر هنري هوشمندانه به شمار مي‎رفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مکانيکي بود که نام اين سه شرکت بر پلاک‌هاي آنها ديده مي‎شد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان مي‎ساخت که حتي اين سه شرکت با عظمت ‎مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.

در فضاي تجاري قرن بيست و يکم هر شرکتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه مي‎توان از آينده‎اي شبيه يک دايناسور آن‎طور که روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري کرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واکنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامه‎ريزي استراتژيک، کشف نيروهاي شکل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيک به نحوي موثر است. اگر شرکتي اين رويه را دنبال کند، اين شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آينده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نيز باشد. شرکتي که به اين نحو عمل مي‎کند کشف مي‎نمايد که چگونه مي‎توان آينده را به فرصت مبدل ساخت.



بازنگري مفهومي در برنامه‎ريزي استراتژيک

در اواخر دهه نود ميلادي برنامه‎ريزي استراتژيک گرفتار بدنامي شد. زندگي در عصر اينترنت در شرايطي که رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را به‎وجود آورد که مرگ برنامه ريزي فرارسيده است، چرا که همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دست‌يابي به موفقيت در گرو سرعت و زيرکي است. ناکارآمدي در مورد ايده دورانديشي، که حتي از بدو پيدايش هم آن‎قدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.

هر رهبر و مدير تجاري، در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه کرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز همه کارها تعطيل و صرف برنامه‎ريزي مي‎شود. نخست، گزارشي از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها و فرصتهاي موجود در يک، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار مي‎گيرند. بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين مي‎شوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و يافتن تاکتيکهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت مي‎پذيرد. به اين ترتيب هر کسي با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامه‎ريزي يک نفس عميق مي کشد و به اين ترتيب ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يک تعطيلات سه روزه ديگر در سال آينده، شنيده نخواهد شد.

در مورد شرکتهاي کوچک حتي ممکن است وقت و بودجه‎اي به اين شيوه برنامه‎ريزي هم اختصاص نيابد. در اين شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه کافي خوب و سريع واکنش نشان دهد.

اين شيوه برنامه‎ريزي استراتژيک چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيک نبوده و اصلاً برنامه‎ريزي مؤثر و کارآمدي نيست. به عبارت ديگر يک برنامه‎ريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژيک که عبارت است از تفکري عميق نسبت به آينده، فراي آن چيزهايي که در ظاهر به چشم مي‎آيند و به نظر مي‎رسند؛ مرحله دوم تصميم‎گيري استراتژيک نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حرکت شرکت در راستايي است که آن‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامه‎ريزي مي‎رسد که عبارت از برداشتن گامهاي کوچک اما پيروزمندانه به گونه‎اي است که شرکت به سمت و سوي جديد و مطلوب حرکت کند.



تفکر استراتژيک- گام آينده‎شناسي

تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير مي‎کند. به نظر نمي‎رسد که هيچ چيزي تغيير کند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريکاي شمالي مي‎انجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي که نسبت به اين مسائل بي‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يک برنامه‎ريزي بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.

دو متفکر برجسته در زمينه تفکر استراتژيک، گري همل و سي کي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند که مديران ارشد شرکتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست که اين آينده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يک يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اين‎که شرکت در طي اين مدت چه کاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آينده‎هاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرت‎انگيز و غيرقابل پيش‎بيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفکر استراتژيک دامنه‎داري صورت گيرد، چه چيزهايي مي‎تواند در سرمايه‎گذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونه‎هايي اشاره شده است.



بخش دوم

مسئله جمعيت: کودکان دوره انفجار جمعيت در آمريکاي شمالي حالا به دهه شصت زندگي خود رسيده¬اند. در آينده¬اي نه چندان دور تعداد افرادي که در اين محدوده سني قرار دارند از مرز چهل ميليون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ايکس (به‎طور خاص به افرادي که در بازه زماني بين سالهاي 1959 تا 1980 متولد شده‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند ميليون کمتر از آنهاست. اين اختلاف زياد در تعداد جمعيت اين دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعيتي‎ها (Baby boomers) به دليل نبود منابع مالي و مستمري کافي نتوانند از يک آسايش کافي در دوران بازنشستگي خود بهره‎مند باشند. بنابراين آنها نياز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. اين در حالي است که خط مشي منابع انساني در يک شرکت اغلب در راستاي زود از رده خارج کردن نيروي کاري است تا بر اساس نگه‎داشتن آنها براي بلند مدت. بنابراين لازم است که طي پنج سال آينده و پس از آن تغييري در اين سياستها اعمال شود.

به دنبال نسل ايکس نوبت به اهالي عصر ديجيتال مي‎رسد. اين نسل در برگيرنده گروه وسيعي از افراد جوان است که از اوايل دهه هشتاد به بعد متولد شده‎اند. اين نسل با کامپيوتر، اينترنت و وسائل ارتباط جمعي بزرگ شده‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوري اطلاعات کسب مي‎کنند فراي تصور ماست. چنانچه شرکتي متوجه اين موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمي براي بالا بردن سطح تکنولوژيک خود بهره خواهد برد. جمعيت اين نسل بسرعت به سوي جهاني شدن مي‎رود. همين واقعيت سبب از بين رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، توليد و ايده مي‎شود. از اين رو درون‎سپاري، برون‎سپاري و يافتن مسير و مکان مناسب ضرورت مي‎يابد.



فناوري اطلاعات

در بحث از فناوري اطلاعات (IT)، بايد گفت با وجود اينکه زمان پيدايش آن به دهه نود بازمي¬گردد اما حقيقت آن است که انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتي يک تلفن همراه امروزي برابر با يک رايانه شخصي در سال 2000 است. در حالي‎که هيچکس قادر نيست بگويد چه موقع هوش مصنوعي در عمل تحقق مي‎يابد، اما هر روز شاهد تقويت و رشد هوشمندي در امور مختلف هستيم. هر فرايند، هر قطعه از يک دستگاه و هر محصولي از سطح هوشمندي بالاتري برخوردار مي‎شود. بهتر است اين مسئله را به عنوان دانشي دانست که به هر چه انجام يا ساخته مي‎شود اضافه مي‎گردد. مزيت از آن محصولات و فرايندهايي است که بيشترين ميزان دانش را در درون خود قرار داده‎اند، دانشي که براي مشتري قابل دسترسي و مشاهده باشد.



فناوري نانو

هيچ پيشرفت تکنولوژيک تا به اين حد سبب تغيير صنايع قالب‎سازي و قالب‎ريزي نخواهد شد. نبايد گفت که اين صنايع جايگزين پيدا خواهند کرد. فناوري نانوچيست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانايي مشاهده ساختار مولکولي و اتمي مواد و چگونگي نحوه ايجاد و نيز عملکرد آنها در کنار يکديگر است. دومين پاسخ، که هنوز بالقوه است و فعليت نيافته، عبارت از توانايي ساخت مواد نوين به صورت اتم به اتم و يا مولکول به مولکول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق يابد همه فراورده‎ها در يک چشم به هم زدن تغيير خواهند کرد. اما توليد مولکولي بسيار مشکل و پيچيده بوده و در هر صورت تحقق آن ممکن است دهه‎ها به طول انجامد. با اين حال اولين قابليت فناوري نانو صنايع قالب‎سازي و قالب‎ريزي را عميقاً دستخوش تغيير کرده و اين هم به خاطر ديدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درک و قابليت کنترل و هدايت ساختار کريستالي آلياژها و فلزات در قالب‎سازي به معناي دقت بيشتر و نيز قابليت ايجاد ساختارهاي بزرگتر به همان خوبي ساختارهاي ريزتر است. کارآييهايي مانند اين مورد به معناي آن است که فناوري نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتي سبب شده است که نامي براي محصولات توليدي انتخاب شود که نشان دهنده استفاده از فرايندهاي نانوتکنولوژيک در ساخت آنهاست.



چين و جهان

دنيا هرگز پديده‎اي مشابه کشور چين به خود نديده است. کشوري با يک ميليارد و سيصد ميليون نفر جمعيت، يک نرخ رشد اقتصادي ساليانه 10 تا 12 درصدي و فارغ‎التحصيلاني پنج برابر همه دانشکده‌هاي ايالات متحده آمريکا. در اين کشور تعداد کساني که انگليسي صحبت مي‎کنند پنج برابر بيشتر از جمعيت انگليسي زبان ساکن در آمريکاي شمالي است. مهمتر از همه آنکه کشوري است که قصد ندارد در سطح نيروهاي کار با آمريکاي شمالي به رقابت بپردازد بلکه بر آن است تا در رقابت با شرکتهاي آمريکايي از آنها جلو بزند. آنها بسيار تمايل دارند که در ميانه قرن بيست و يکم در عرصه علم و فناوري سردمدار باشند و شرکتهايي ايجاد کنند که هر کسي خواهان کار براي آنها باشد. آنها به هند و ديگر کشورهاي کمتر موفق اما با روياهاي مشابه همچون روسيه، برزيل و امثال اينها پيوسته‎اند.

در اين کشورها، بويژه چين و هند، صنعت‎گراني هستند که خود نمونه ديگري از تناقض در آينده به شمار مي‎روند؛ رقابتي بزرگ، فرصتي بزرگ. آموختن اينکه در مواجهه با اين بازيگران بين‎المللي در آينده‎اي نه چندان دور و قابل پيش‎بيني بتوان با آنها، در ميانشان و در صورت لزوم در رقابت با ايشان کار کرد، براي مديران يک شرکت صلاحيتي کليدي خواهد بود.



بحران جوي و تحول در حوزه انرژي

از ديدگاه عمومي، در مورد بحثهايي که سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن کره زمين و انرژي در عصر آينده مطرح است، سال 2006 يک نقطه تحول به شمار مي‎رود. در هر دو مورد، مي‎توان متقاعد شد که در اين سال بحث به اين صورت که « آيا اصلاً اين موارد حقيقت دارد؟» به اينکه «چگونه بايد با آنها مواجه شد؟» تغيير يافته است.

بروز بحران جوي يک حقيقت است. از ميان 21 سالي که به عنوان گرمترين سالها ثبت شده‎اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسيهاي انجام شده هر سال جنگلهاي بيشتري در معرض نابودي اکولوژيک قرار گرفته، ضخامت و اندازه يخهاي قطبي کاهش يافته، شدت طوفانها افزايش يافته‌اند و بسياري ويرانيهاي مشابه ديگر در طبيعت رخ مي‎دهد. اندازه‎گيري ميزان گازکربنيک و ديگر گازهاي گلخانه‎اي ثابت مي‎کند که سطح آنها افزايش يافته و اينها همه ناشي از زندگي صنعتي و سوزاندن سوختهاي فسيلي است. بنابراين در واکنشي منطقي، شهرها، صنايع و شرکتها اين سوال را براي خود مطرح مي‎سازند که چگونه مي‎توان با افزايش بازده در استفاده از انرژي، ميزان کربن خروجي را کاهش داد و در عين حال عملکرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشيد.



سناريوي برنامه‎ريزي

مديريت و کادر رهبري يک شرکت چگونه به درک درستي از اوضاع و گرايشهاي پيچيده آينده در دنيا دست مي‎يابند؟ يک روش دست‌يابي به استنباطي درست، پذيرفتن استفاده از يک ابزار برنامه‎ريزي تحت عنوان سناريوي برنامه‎ريزي است. استفاده از اين ابزار در حرفه‎هاي مختلف بيش از سه دهه متوالي، اين شناخت را ايجاد کرد که آينده به‎طور ذاتي دچار عدم قطعيت است و به اين ترتيب تفکر استراتژيک که مبتني بر عدم ثبات و تغيير مداوم يک ايده يا يک پيش‎بيني است، به وجود آمد. در اينجا چندين حالت محتمل براي آينده ترسيم مي‌شود و بسط مي‎يابد. براي هر سناريويي، فرضهاي مختلفي در نظر مي گيرند و بعد عواملي را که حکايت از تحقق يک سناريوي خاص دارند تعيين مي‎کنند. در ادامه هم يک فهرست از پاسخهايي که شرکت قابليت ارائه آنها را دارد تهيه مي‎شود. از اين رو، هنگامي که آينده به زمان حال تبديل شد، شرکت بهتر مي‎تواند موقعيت رقابتي خود را حفظ کند و از غافلگيري کامل اجتناب جويد.



تصميم‎گيري استراتژيک

تفکر استراتژيک، ترسيم تصويري از آينده از طريق سناريوي برنامه‎ريزي و ديگر ابزار، تنها يکي از سه گام ضروري براي دست‌يابي به يک برنامه‎ريزي بلند مدت موفق است. گام دوم که عموماً مشکلترين گام بوده، تصميم‎گيري استراتژيک است. اين کار مشکل است چرا که بايد سرانجام يک مورد خاص (مي‎تواند يک چشم‎انداز، ماموريت و يا يک استراتژي باشد) انتخاب شود. درست در همين زمان، اينکه بتوان به اندازه کافي زيرک و انعطاف‎پذير بود و در صورت لزوم يک شبه تغيير جهت داد، هم بخشي از طرح بازي محسوب مي‎شود. به بيان ديگر هيچگاه يک چشم‎انداز دائمي يا استراتژي‌هاي هميشگي وجود ندارد.



برنامه‎ريزي استراتژيک؛ اولين گامهاي پيروزي

سومين و آخرين گام در يک برنامه‎ريزي بلندمدت کارآمد به هيچ‌وجه نيازمند يک زمان طولاني نيست. اين تصور اشتباهي است که افراد اغلب به آن دچارند. در يک برنامه‎ريزي استراتژيک اگر گامهاي اول و دوم يعني تفکر استراتژيک و تصميم‎گيري استراتژيک به بهترين شکل ممکن برداشته شوند، آنگاه فرايند برنامه‎ريزي بسيار کوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهايت شش ماه براي آن کافي خواهد بود. کار بسيار آسان است. تنها کافي است اين سوال را مطرح ساخت که «چه کارهايي، که لزوماً هم شروعشان نبايد در آينده‎اي نزديک باشد، ما را به سمت هدف استراتژيک انتخابي خود سوق مي‎دهد؟» اگر شرکتي بداند در کجا قرار گرفته است و به کجا بايد برود و آنچه که بايد انجام دهد چيست، به طور بالقوه يک برنامه بلند مدت توانمند دارد که حتي ممکن است از آنچه که به نظر مي‎رسد ساده‎تر باشد.



تبديل آينده به فرصت

يک يا دو دهه آينده چالشهاي بيشتري را براي صنعت پيش‎بيني مي‎کند؛ تغييرات بيشتر و فرصتهاي بزرگتر نسبت به تمام دوره‎هاي تاريخي قبلي. کساني که بتوانند خارج از چارچوبهاي سنتي رايج بيانديشند و يک برنامه‎ريزي بلند مدت کارآمد توام با يک عملکرد کوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادي هستند که آينده را به فرصت تبديل مي‎سازند.



منبع:

GLEN HIEMSTRA, THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE, www.diecasting.org/links, nadca@2006, p26-28, OCT 2006.




درخواست دمو

درخواست دمو CRM