(10خط) 02177613815

رويكردتي.ئي.اي.ام در ارزيابي عملكرد منابع انساني

رويكردتي.ئي.اي.ام در ارزيابي عملكرد منابع انساني

چكيده
ارزيابي اثربخش عملكرد منابع انساني موضوعي است كه فكر بسياري از مديران را به خود جلب كرده است. اغلب آنان به دنبال رويكرد يا راهكار عملي هستند از طريق آن بتوانند عملكرد كاركنان خود را بهبود بخشيده و زمينه هاي رشد و تعالي را فراهم ساخته و بر مزيتهاي رقابتي خود بيفزايند. اثربخشي ارزيابي عملكرد به عواملي از قبيل دانش و شناخت مديران نسبت به روشها و الگوهاي ارزيابي عملكرد، حمايت همه جانبه آنان از برنامه هاي ارزيابي عملكرد، مشاركت دادن كاركنان در برنامه هاي ارزيابي، بررسي عيني و منصفانه عملكرد كاركنان، تدوين برنامه عملي براي ايجاد زمينه هاي بهبود عملكرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزيابي بستگي دارد. يكي از رويكردهايي كه مي تواند به اجراي اثربخش برنامه هاي ارزيابي به مديران كمك كند، رويكرد T.E.A.M است. اين رويكرد داراي چهار مرحله فني، بسط، ارزيابي و نگهداري است. در اين مقاله سعي بر آن است به تبيين هريك از آنها و نكات كليدي و موثر در برنامه ارزيابي پرداخته شود.
مقدمه
فشارهاي محيطي - اجتماعي براي پاسخگويي سازمانها نسبت به عملكردشان، بيشتر از گذشته شده لزوم اجراي مديريت عملكرد مسئله رايج سازمانها شده است . بدين سبب از رويكرد هاي متعددي براي ارزيابي عملكرد فرد، گروه و سازمان استفاده مي كنند . مديران سازمانها عموماًً در مورد عملكرد و رفتار هاي شغلي كاركنان اظهار نظر مي كنند . به همين دليل ارزيابي عملكرد كاركنان بخشي از شغل مديريت است . وجود نظام ارزيابي عملكرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازماني به منظور توسعه و بهبود عملكرد كاركنان، يك ضرورت است، و اثربخشي آن نيز مستلزم به‌كارگيري قواعدي است كه در اين مقاله، در قالب رويكرد T.E.A.M تشريح شده است .
شغل مديريت همراه با مجموعه اي از ارزشيابيهاست . يك مدير، يك روز كاري را با مطالعه و بررسي نامه ها، گزارشها، انجام مذاكرات و ملاقات با همكاران يا ارباب رجوع و ... سپري مي كند و براساس معيارهايي، درباره هريك از آنها تصميماتي را مي گيرد. پيچيده ترين و دشوارترين كار مدير، ارزيابي كاركنان است كه نمي تواند به عنوان يك رويداد يا فرصت اتفاقي به حساب آيد . ارزيابي عملكرد بخشي از شغل مدير است چرا كه از طريق آن در مورد واگذاري كارها، ارتقا و ترفيع، جابه جايي يا انتقال، آموزش كاركنان به قضاوت مي پردازد .
چنانچه در امر قضاوت و ارزيابي كاركنان، اصول و روشهاي منطقي رعايت نگردد، بيم آن مي رود كه اثر احساسات زودگذر و همچنين اغراض شخصي نتايج ارزيابي را مخدوش سازد. انجام عمليات ارزيابي مي بايد خارج از حب و بغض و تبعيض انجام شود. بديهي است چنانچه اين امر در ارزشيابي كاركنان ملحوظ نگردد نتيجه جز ايجاد و حس محروميت و ناكامي در كاركنان و تقليل بازده كار و كاهش كارآيي چيز ديگري را به دنبال نخواهد داشت .
ارزيابي عملكرد اثربخش
قصد و منظور هر برنامه ارزيابي عملكرد، بهسازي كاركنان و بهبود عملكرد آنان است. اين هدف از طريق كمك به كاركنان براي انجام بهتر شغل و از طريق توسعه مهارتها و دانش كاركنان براي دستيابي به نيازهاي آتي واحد كاري تحقق مي يابد . به عنوان يك مدير چنانچه كار را از طريق افراد انجام دهيد ( تعريف مديريت )، سپس به كاركنان با بهره وري بالا حقوق و مزاياي متناسب بپردازيد، در آن صورت مي توان گفت كه شما احساس خوبي را درباره كاري كه آنها انجام داده اند، ايجاد كرده ايد . آنچه براي يك كارمند مورد انتظار است، اين است كه بداند چه كاري را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستي يا نادرستي انجام كار آگاهي كسب كند و در ازاي انجام درست كارها پاداش بگيرد . بهسازي كاركنان مي تواند با يك ارزيابي عملكرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اينكه :
-به مدير كمك مي كند تا به كاركنانش بگويد كه چگونه كارشان را خوب انجام دهند؛
- به مدير و كاركنان كمك مي كند تا وظايف، نتايج و استانداردهاي شغلي را به روشني تشخيص دهند؛
- به مدير و كاركنان كمك مي كند تا موانع بهره وري شغلي را شناسايي و آنها را حذف كنند؛
- مدير درك بهتري از تواناييهاي كاركنانش به دست مي آورد؛
- مدير اطلاعات بيشتري درباره مهارت، تحصيلات و تجارب كاركنان به دست مي آورد؛
- ارتباطات و روابط بين مدير و كاركنان را بهبود مي بخشد.
ارزيابي عملكرد عبارت است از ارزشيابي دوره اي عملكرد كاري كاركنان توسط سرپرست بلا فصل وي . هر چه كاركنان در فرايند ارزيابي خود مشاركت داشته باشند، روايي و اعتبار و سلامت نظام ارزيابي بيشتر مي شود . برخي از سازمانها براي ارزيابي كاركنان خود از يك يا تركيبي از روشهاي متداول مانند مقياس ترسيمي رتبه اي، چك ليست، درجه بندي، مديريت بر مبناي هدف و ... استفاده مي كنند . به طور معمول از فرم هاي ساختمند براي سنجش و اندازه‌گيري رفتارهاي شغلي افراد و ثبت و نگهداري نتايج آن استفاده مي كنند . درستي ارزيابي عملكرد مستلزم اين است كه براي تكميل فرم هاي ارزيابي با كاركنان به بحث و بررسي بپردازيم . كاربرد فرم ارزيابي عملكرد بخشي از يك سيستم جامع (چرخه مستمر عملكرد ) است ولي صرفاٌٌ يك شروع يا يك پايان نيست . توسعه برنامه ارزيابي عملكرد از طريق چهار مرحله متمايز زير انجام مي پذيرد. اين چهار مرحله تحت عنوان رويكرد T.E.A.M به كار رفته است (اقتباس از راهنماي ارزيابي عملكرد، اداره منابع انساني ايالات متحده آمريكا , 2002):
- مرحله فني (T = Technical Phase )؛
- مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛
- مرحله ارزيابي (A = Appraisal Phase)؛
- مرحله نگهداري (M = Maintenance Phase ).
قبل از تشريح اين چهار مرحله توجه به اين نكته حائز اهميت است. فرم هاي ارزيابي در برنامه ارزيابي عملكرد نبايد اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پيرامون حقوق فرد به زمان و جاي ديگر مربوط مي شود . تركيب موضوع حقوق فرد با ارزيابي عملكرد آثار منفي به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزيابي، بهسازي، بهبود عملكرد و دستيابي به تعالي است . اين مهم نيز از طريق رهبري، آموزش، مشاوره و مربيگري به دست مي آيد .
1) مرحله فني: مرحله فني مستلزم كاركردن با كاركنان به منظور تدوين يك شرح پست روشن، استانداردهاي عملكرد شغلي و هدفهاي كاري مناسب با ثبت عملكرد كاركنان است .
شرح پست متشكل از آن دسته از وظايف و مسئوليتهاي خاص براي شغل خاص در يك واحد سازماني است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظايف و مسئوليتهاي سرپرستي و نشان دادن ميزان زمان مصروفه براي انجام هريك از آنهاست . جنبه سرپرستي شغل بايستي به طور كاملاً روشن تعريف شود. مدير و كاركنان بايد با همديگر براي حفظ شرح پست فعلي خود كار و واقع بينانه آن را درك كنند. شرح پست فعلي آنان بايستي قابل فهم و واقع بينانه باشد.
گام بعدي تدوين استانداردهاي عملكرد شغلي است. استاندارد عملكرد بيانگر شرايطي است كه باعث اجراي رضايتبخش شغل مي شود. استانداردهاي عملكرد شغلي براي مسئوليتهاي يك شغل خاص در شرح شغل تعريف مي‌شوند . اين استانداردها در قالب واژه هاي دقيق و مختصر كه به خوبي كميت، كيفيت،‌ شيوه عمل و زمان انجام كار را نشان مي دهد تعريف مي شوند . به هنگام توصيف نتايج مورد انتظار، از استانداردهاي عملكرد استفاده مي كنيم.
در گام بعد، تعيين و بيان هدفهاست .هر وظيفه اي يك نتيجه بي همتايي دارد . هر وظيفه اي متفاوت از وظايف ديگر است. هدف گذاري در برگيرنده توسعه وظايف و ارتباط آنها با كاركنان است. مدير و كاركنان بايد نسبت به آنچه كه بايد انجام دهند درك بهتري داشته باشند، فرصت بيشتري براي انجام دادن كارها داشته باشند و ارزيابي بهتري از چگونگي آنچه كه آنان انجام داده اند به عمل آورند . كاركنان بايد از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحي از كميت و كيفيت، زمان و هزينه كار خود را انجام داده اند . اين شاخصها عملكرد رضايت بخش شغل را نشان مي دهد. هدفهاي مؤثر داراي خصوصيات زير است :
- خاص و قابل اندازه گيري؛
-واقع بينانه و قابل دستيابي؛
-متناسب با اهداف و سياستهاي سازمان؛
-انعطاف پذير و پاسخگو در برابر تغيير؛
-پيوند داشتن با توسعه؛
-در قالب واژه هاي دقيق و مختصر نوشته شده باشد؛
- مورد بررسي قراردادن پيشرفت كار در زمانهاي خاص قبل از اينكه كار به اتمام رسد .
هدفها و استانداردهاي شغلي بايد براي كاركنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اينكه بررسي ارزيابي عملكرد رسماً انجام گيرد به هدفها دست يابند .
2) مرحله بسط و گسترش: اين مرحله طولاني ترين و حساس ترين مرحله فرايند ارزيابي عملكرد است. موفقيت و اثربخشي برنامه ارزيابي عملكرد به اجراي موفق اين مرحله بستگي دارد . مرحله اي است كه سرپرستان واقعاً كار سرپرستي را انجام مي دهند . آنها مشاهده و نظارت مي كنند و باز خورد فراهم مي كنند و به عملكرد كاركنان جهت مي‌دهند. اشتباهي كه اكثر سرپرستان مرتكب مي شوند اين است كه آنها صبر مي كنند تا پايان دوره ارزيابي فرا رسد سپس ارزشيابي عملكرد كاركنان را انجام دهند . در اين حالت آنها تلاش مي كنند تا رويدادها را به خاطر آورند يا بازسازي كنند. تحقيقات نشان مي دهد كه اكثر افراد قادر نيستند حتي بخش كوچكي از رويدادها را حتي بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزيابي رسمي به مديراني نياز دارد كه كار يك كارمند را تا پايان دوره ارزيابي (شش ماهه يا ساليانه) خلاصه كند. نكات مهم را يادداشت كند و آنها را نگه دارد . اشتباه ديگري كه مديران در ارزيابي مرتكب مي شوند اين است كه روي نكات منفي عملكرد تمركز مي كنند . يك سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهاي مثبت و تقويت مستمر آن رفتار ها مي پردازد .
3) مرحله ارزيابي: چنانچه دوره ارزيابي يكساله است ، مدير بايستي در مورد عملكرد كاري با كاركنانش رسماً سالي يك بار به بحث و گفتگو بنشيند . ارزيابي ساليانه بايد در برگيرنده خلاصه ارزيابيهاي انجام شده در طول سال باشد كه به صورت غيررسمي انجام شده است. تكرار و مداومت اين گفتمان با افراد متفاوت است و بستگي به سطح مهارتهاي آنان ،‌انواع كارهاي انجام شده و محيط كاري دارد . بحث و گفتگو بايد در فضايي انجام شود كه در آن افراد با آسودگي خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملكرد خود بپردازند .
بررسي ارزيابي رسمي بايستي با در نظر گرفتن تمهيدات زير انجام گيرد :
-قبل از اينكه ارزيابي رسمي انجام گيرد، حداقل دو هفته قبل كاركنان در جريان امر قرار گيرند؛
- تعيين هدفهايي كه مورد انتظار است . اين هدفها بايد دربرگيرنده سياست كلي سازمان مبني بر بهبود عملكرد و اثربخشي سازمان باشد .
-بررسي سابقه شخصي فرد (تحصيلات، آموزش، و تجربه )
-بررسي شرح شغل كاركنان
- بررسي يادداشتهايي كه درجه عملكرد را نشان مي دهد. به نحوي كه به بهترين وجه تعصب ، تمايل و طرفداري يك جانبه و شخصي را به حداقل رساند .
-بررسي يادداشتها يا گزارشهايي كه ممكن است در مورد كارراهه شغلي(career planning) كارمند بصيرت و آگاهي دهد .
-مورد توجه قراردادن چگونگي تامين نيازهاي پست سازماني به نحوي كه در شرح پست نوشته شده است .
-اجتناب از «اثر هاله اي». آيا يك ويژگي مطلوب يا نامطلوب فرد روي قضاوت شما اثر مي گذارد .
-درجه بندي كيفيات و نقاط ضعف كاركنان .
-از خودتان بپرسيد، «آيا تواناييها و آموخته هاي كارمند را به بهترين وجه به كار گرفته ام؟» «آيا كارمند آمادگي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر و مختلف را دارد ؟» «آيا كارمند ارتقا‌ و پيشرفت را مورد توجه قرار مي دهد؟»
-توجه كردن به شرايط غير معمول، مانند كاركناني كه كارها را به طور خيلي ضعيفي انجام مي دهند و شرايط غيرقابل اجتناب ديگري ايجاد مي كنند .
-انجام تجزيه و تحليل از آنچه كه شما در آن سهيم هستيد . توانايي كاركنان را افزايش دهيد تا كار خود را بهتر انجام دهند.
-گام بعدي تكميل دقيق فرم ارزيابي قبل از اينكه بررسي عملكرد شروع شود. نكته خيلي مهم اين است كه مدير(ارزيابي كننده) فضا و محيط مناسبي را براي ارزيابي ايجاد كند. پيشنهادهاي زير به انجام بهتر اين گام كمك مي‌كند:
* بررسي ارزيابي به صورت خصوصي و در محيطي آرام و آسوده با كارمند؛
* به حداقل رساندن تعليق در خلال بررسي ارزيابي؛
* حذف فشار براي خاتمه سريع ارزيابي؛
* كوشش براي ايجاد يك جو دوستانه و آرام.
4) مرحله نگهداري: اين مرحله به منظور حصول اطمينان نسبت به اجراي برنامه ارزيابي انجام مي شود، و از حساس‌ترين قسمت فرايند ارزيابي عملكرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجراي اثربخش اين مرحله كمك مي كند. مديران و سرپرستان مسئوليت نظارت بر ميزان پيشرفت برنامه ارزيابي و فراهم ساختن باز خورد به كاركنان را به عهده دارند . نتيجه ارزيابي ممكن است بالاتر يا پايين تر از سطح انتظار باشد . در چنين مواردي سرپرست يا مدير بايستي نظارت داشته باشد بر اينكه كاركنان چگونه به اهداف عملكرد تعيين شده در دوره ارزيابي دست يافته اند . و اينكه چگونه مي توان برنامه بهبود عملكرد را براي رفتار غير اثربخش كه در مرحله قبل (ارزيابي ) تشخيص داده شده به اجرا در آورد. نتيجه ارزيابي به كاركنان در پي نشستي مشترك بين ارزيابي كننده و ارزيابي شونده مي تواند انجام شود و در مورد ميزان تحقق هدفها و انتظارت تعيين شده در ابتداي دوره ارزيابي و قوتها و ضعفهاي عملكردي به بحث و بررسي بپردازند. به منظور هدايت و رهبري موثر جلسات بررسي عملكرد رعايت نكات مهم زير لازم به نظر مي‌رسد:
1 - مسائل به عنوان مشكلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گيرند. به عبارت ديگر، مدير بايد سازنده باشد تا مخرب . بررسي دو جانبه مسائل و راه حلهايشان موجب بهبود عملكرد مي شود. انتقاد اثر منفي روي دستيابي به اهداف مي گذارد. زياد روي رويدادهاي مجزا وقت صرف نكنيد و از آنها دوري جوييد .
2 - بررسي ارزيابي عملكرد نبايد به عنوان وسيله حمله به شخصيت كاركنان مورد استفاده قرار گيرد . اين برخورد موجب ايجاد حالت تدافعي در فرد شده و نارضايتي او را نسبت به فرايند ارزيابي افزايش مي دهد .
3 - كاركنان بايد به گفتگو و صحبت كردن تشويق شوند . مدير نبايد در بحث، متكلم وحده باشد (نبايد منحصرا خودش تنها صحبت كند ) . به كاركنان اجازه مشاركت بيشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزيابي بيشتر احساس رضايت كنند .
4 - هدفهاي ويژه اي را براي بهبود عملكرد تعيين كنيد .
5 - فقط در مورد چيزهايي كه مي تواند تغيير يابد بحث كنيد . باز خورد زماني موثر است كه موجب تغيير رفتار فرد شود .
6 - مدير بايد از به كار بردن اختيار مقام خودداري كند . جلسه بايد در فضايي تشكيل شود كه طرفين احساس آرامش بكنند و نشان دهند كه بحث در مورد پيدا كردن راه حل مسائل است . نه اينكه مدير فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفين بايستي اصلاح و بهبود عملكرد باشد نه انتقاد كردن .
نمونه پرسشهايي كه در جلسه بحث و بررسي عملكرد مي توان از آنها استفاده كرد به شرح زير است :
* چه كاري مي توانم براي بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟
* چگونه مي توانم نسبت به عملكردتان باز خورد بهتر بگيرم؟
* چگونه مي توانيد در انجام كارهاي بخش يا قسمت خودتان بيشتر درگير شويد؟
* احساس تان نسبت به تعداد مسئوليتهايي كه به شما تفويض كرده ام چگونه است؟
* به چه آموزشهايي نياز داريد؟
* علايق كارراهه آينده شما چيست ؟
* آيا تغيير يا جابه جايي شغلي را براي خودتان تصور مي كنيد؟
در مرحله تاييد و نگهداري نيز مي توان در مورد اهداف و خواسته هاي مورد انتظار طرفين و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزيابي بعدي به توافق رسيد .
عواملي كه ارزش و اثربخشي ارزيابي عملكرد را افزايش مي دهد به شرح زير است :
1 -دانش و شناخت مدير نسبت به شغل كاركنان . مدير از طريق فرايند ارزيابي در مورد مهارتها و شايستگي‌هاي شغلي كارمند اظهار نظر مي كند از اين رو بايستي شغل و توانمنديهاي مورد نياز شغل را بشناسد . هر چه اين دانش و شناخت بيشتر باشد . بررسي عملكرد فرد عيني تر و دقيق تر انجام مي پذيرد .
-2 حمايت همه جانبه مدير از برنامه ارزيابي و بررسي عملكرد كاركنان . ارزيابي بخشي از شغل مدير است و وجود سيستم هاي پوياي ارزيابي به مدير كمك مي كند تا اطلاعات موثق و دقيقتري در مورد عملكرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصميم گيري و قضاوت كند . از اين رو براي پياده سازي آن حمايت مديران را مي طلبد .
-3 درگير ساختن كاركنان در بحث و بررسي عملكرد . مشاركت و دخالت دادن كاركنان در فرايند ارزيابي عملكرد سبب آگاهي و شناخت بيشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهاي عملكردي خود مي شود .
-4 تدوين برنامه هاي اقدام (action plan) براي به كار بستن نتايج حاصله از ارزيابي. همان طور كه پيشتر اشاره شد، هدف از ارزيابي بهسازي و بهبود عملكرد كاركنان است و توسعه آنان تصادفي اتفاق نمي افتد . از اين رو داشتن برنامه اقدام براي تقويت قوتها و ايجاد زمينه هاي بهبود براي كاركنان ضروري است . صرف انجام ارزيابي كافي نيست، كاربست نتايج آن نيز لازم است .
-5 زدودن عوامل استرس زا در ارزيابي كاركنان . متاسفانه عواملي از قبيل ذيل موجب استرس و ناخوشايند شدن ارزيابي عملكرد شده است :
- زماني كه مديران هيچگونه آموزشي براي برخورد با ارزيابي عملكرد نديده باشند .
- زماني كه بستر لازم و كافي براي ارزيابي كاركنان فراهم نشده باشد .
- زماني كه به كاركنان باز خورد هدفمند داده نشود .
- و يا زماني كه از روشهاي سنتي و ايستا استفاده كنند .
ارائه آموزشهاي لازم به مديران و ايجاد آمادگي در بين كاركنان، دادن باز خورد مناسب به كاركنان و استفاده از روشهاي مناسب كه بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصيت و كرامت انساني توجه دارد . مي تواند به افزايش اثربخشي برنامه ارزيابي كمك كند .
توصيه هاي كاربردي براي مديران منابع انساني به منظور ارزيابي اثربخش كاركنان :
1 - هدف از برنامه ارزيابي عملكرد را به روشني تعريف كنيد – يعني، شما چه چيزي را مي خواهيد به دست آوريد؟
2 - اطمينان حاصل كنيد كه برنامه ارزيابي، اهداف و فرهنگ سازماني را در نظر گرفته است ؟
3 - اطمينان حاصل كنيد كه مديران ارشد و كاركنان درك كاملي نسبت به برنامه دارند و از آن حمايت مي كنند .
4 - كاركنان و مديران در توسعه برنامه ارزيابي مشاركت داشته باشند .
5 - اطمينان دهيد كه معيارها و روشهاي ارزشيابي روشن هستند و با شغل و هدفهاي مورد نظر مرتبط هستند .
6 - براي آشنايي مديران و كاركنان با اهداف برنامه ارزيابي، مسئوليتها و مهارتهاي مورد نياز جلسات آموزشي برگزار كنيد .
7 - دستورالعمل رسمي تهيه كنيد و كاركنان را نسبت به روشهاي ارزيابي عملكرد به چالش كشانيد تا آنچه نادرست يا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .
8 - بر ميزان تحقق اهداف برنامه كنترل و نظارت مستمر داشته باشيد .
9 - در صورت لزوم در ساختار سازماني، متولي و مسئول برنامه ارزيابي كاركنان را مشخص كنيد .
نتيجه گيري
باتوجه به مراحل ارزيابي عملكرد و نكات كليدي هر مرحله، مديران مي توانند به بررسي وايجاد زمينه هاي بهبود عملكرد منابع انساني بپردازند. رويكرد T.E.A.M به عنوان راهكار عملي براي اجراي صحيح واثربخش برنامه هاي ارزيابي عملكرد تبيين گرديد. استفاده از اين رويكرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهي كامل نسبت به اهداف و سياستهاي ارزيابي، برخورداري از دانش و شناخت نسبت به فرايند ارزيابي، شناخت دقيق وضعيت فرهنگي و جو سازماني، ايجاد محيط عاري از فشار و استرس در هنگام ارزيابي، آگاهي از وضعيت ساير نظامهاي سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفيعات، انتصابات، و...) و اعمال حمايتهاي مستمر مديريتي است. همچنين پياده سازي صحيح و آگاهانه مراحل چهارگانه اين رويكرد مي تواند خطاهاي رايج در ارزيابي عملكرد را به حداقل رساند يا كنترل كند.
منابع و ماخذ
1 - بزاز جزايري سيد احمد: ارزيابي عملكرد در سازمانها، تدبير، شماره 98 ، آذر 1378.
2 - بزاز جزايري سيد احمد: مديريت عملكرد با تاكيد بر ارزيابي عملكرد كاركنان، اولين كنفرانس بين المللي مديريت 82 ، تهران دي ماه 1382.
3 - گروه گزارش ماهنامه تدبير: مديريت بر مبناي عملكرد فاصله از تئوري تا اجرا، شماره 142 ، اسفند 1382.
4 - درويش مهدي و مهين فتوره چي، «اصلاحات درجهت بهبود عملكرد» سازمان امور اداري و استخدامي كشور، 1373.
5 - دعايي حبيب اله. مديريت منابع انساني ، انتشارات دانشگاه فردوسي مشهد،1374.
6 - فتوره چي مهين و همكاران. مجموعه مباحثي پيرامون ارزشيابي كاركنان، ناشر سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1379.
7-Internet,Appraisal,2002.
8-Robbins Stephen. Management, Prentice, Hall,1994.
9-Singer Marc.Human Resource Management, PWS-Kent Co,1990.
10-Stone Raymond J. Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, 1998.
11- Internet : Performance Appraisal Guideline , Published by Office of Human Resources , February , 2002.






© کپی رایت توسط ::مقاله دات نت:: پایگاه مقالات ایرانیان کلیه حقوق مادی و معنوی مربوط و متعلق به این سایت و گردآورندگان و نويسندگان مقالات است.)
برداشت مقالات فقط با ذکر منبع امکان پذیر است.


درخواست دمو

درخواست دمو CRM