(10خط) 02177613815

چالشهای مدیران اجرایی در سازمانهای شبه صنعتی

چالشهای مدیران اجرایی در سازمانهای شبه صنعتی
صابر خزانی- رضا سلیم پورآذر
چالشهای مدیران اجرایی در سازمانهای شبه صنعتی و روشهای برخورد با آنها: چکیده: بخش عظیمی از صنعت در کشور های جهان سوم به کارخانجات و سازمانهای شبه صنعتی تعلق دارد. این گروه سازمانهایی را شامل می شود که در حال گذر از سیستم مدیریت سنتی به مدیریت صنعتی می باشند. مدیران اجرایی در این سازمانها با چالشهای عمده ای اعم از تغییر دیدگاه های مدیران در رده های مختلف، ایجاد و اصلاح تعاملات بین واحدی، اصلاح ساختار فکری، فرهنگ سازی سازمانی و... دست به گریبان هستند. این مقاله حاصل بررسی موردی کارخانجات تولیدی متعددی بوده و راهکارهای برخورد با چالشهای درون سازمانی گردآوری و ارائه گردیده است.

کلید واژه ها: شبه صنعتی، مدلسازی، هم افزایی، هم روندی

مقدمه
مشکلات جوامع انساني و سازمانها روز به روز پيچيده تر و حل آنها نيازمند تعریف، تحلیل و درایت عمیقتر در ارائه راهکارهاي مناسبتر می باشد. در اکثر موارد تلاشهای مديران و مسئولان براي حل يک مشکل، تنها منجر به تسکين آن شده و پس از طی دوره ای كوتاه مدت، همان مشکل بسیار حادتر از قبل عود کرده و مشکلاتي به مراتب پیچیده تر را به ارمغان آورده است. بسیاری از رويکرد های مديريتي نوین در عصر حاضر، روشها و متدهایی براي برخورد اصولي تر با پيچيدگيهاي دنياي کنوني ارائه داده اند اما نکته قابل توجه در این رویکردها تدوین آنها در کشورهای توسعه یافته با سابقه فرهنگ و دانش مدیریتی بالایی می باشد که عموما از مشکلات و پیچیدگیهای فرهنگی، سیاسی واقتصادی کشورهای جهان سوم یا در حال توسعه به دور بوده و با چالشهای بسیار پیچیده تری در عرصه ها مختلف در بازارهای جهانی در راستای حفظ کیفیت و قابلیت رقابت پذیری با رقبای بین المللی دست بگریبان هستند. در این مقاله به بررسی و مشکلات سازمانهای شبه صنعتی خواهیم بود.
در این مقاله واژه شبه صنعتی به کارخانجات یا سازمانهایی اطلاق خواهد شد که در گذر از سیستم مدیریت سنتی به صنعتی می باشند. اکثر ابن گونه واحدها توسط اعضاء یک خانواده یا بصورت قومی پی ریزی رشد و تحت نظر مستقیم مالکین مدیریت آنها توسعه یافته و هم اکنون در دوران بلوغ(Maturity) به یک حالت سکون رسیده اند. در اغلب این کارخانجات و یا سازمانها مدیریت با یکی از اعضای هیئت مدیره که خود جزو مالکین می باشد (در صورت تعدد شرکاء) و یا خود مالک یا موسس می باشد. در ابتدا تعریفی از سیستم ارائه و انواع آن مورد بررسی اجمالی قرار گرفته و در ادامه به نکاتی که مدیران اجرایی می بایست در این گونه سازمان به آنها توجه نمایند اشاره خواهد شد.

شناخت سیستم:
طبق تعریف سیستم از دیدگاه راسل ايکاف، سيستم کلیتی است که حداقل دو جزء داشته باشد، بصورتی که هریک از آنها بتواند بر روی عملکرد یا خصوصیات کل سیستم اثر بگذارد، بين عناصر سيستم از نظر رفتاري و نوع تاثير بر کل سيستم، وابستگي متقابل وجود دارد، همچنين اگر هر زير مجموعه اي از عناصر تشکيل شود، بر رفتار کل سيستم موثر است و اين تاثير بستگي به حداقل يک زير مجموعه ديگر از سيستم دارد. بطور خلاصه می توان گفت، سیستم کلیتی است که نتوان آن را به اجزای مستقل یا زیرگروههای مستقلی از اجزا تقسیم کرد كه كليه خواص سيستم كلي را به ارث برده باشد(1).
بنگاههای اقتصادی خود سیستم هايي هستند كه ميتوان به چند زير گروه مستقل تقسيم و رفتار سيستمي هريك را بصورت مجزا مورد بررسي قرار داد در توضيح هر گروه به باز يا بسته بودن آن سيستم نيز اشاره خواهد شد اين گروه ها عبارتند از سيستمهاي مكانيكي، ارگانيسمي و اجتماعي
الف)مکانیکی: یک سیستم مکانیکی براساس قوانین تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی اش عمل می کند، مثل یک ساعت یا یک اتومبیل. سیستم های مکانیکی می توانند باز و یا بسته باشند. اگر رفتارشان به وسیله هیچ رویداد یا شرایط بیرونی متاثر نشود بسته هستند و درغیر این صورت باز خواهندبود. (1)
ب) ارگانیکی: اين مجموعه شامل سیستم هائیست که حداقل یک هدف یا مقصود از خود داشته باشند درحالی که اجزایشان هیچ هدف و مقصودی را پی نمی گیرند اما وظایفی در راستاي نيل به هدف و مقصود سیستم کلی دارند. سیستم های ارگانیکی ضرورتاً باز و تحت تاثیر عوامل بیرونی هستند، بنابراین، تنها زمانی قابل فهم می باشند که در پیوند با محیطشان بررسی گردند. محیط هر سیستم شامل مجموعه ای از متغیرهاست که می توانند رفتار سیستم را متاثر کنند. اجزای یک سیستم ارگانیکی هم می تواند براي سيستم ضروری بوده و هم غير ضروري باشند.(1)
ج) سیستمهای اجتماعی: اين گونه سيستمها سيستمهايي هستند كه عناصر اصلي و سازنده آن را انسان تشكيل داده و در قالب سازمان، موسسات يا جوامع بشري شناخته ميشوند. اين گونه از سيستم، سیستم های بازی هستند که اولاً برای خود مقصد یا مقاصدی تعریف شده دارند ثانیاً حداقل برخی از اجزای ضروریشان هم مقاصدی مختص به خود دارند و ثالثاً جزئی از سیستم بزرگتری هستند که آن نیز دارای مقاصدی مختص به خود است. سیستم هایی که مردم در آنها نقش اساسی را بازی می کنند، اگر به گونه ای غیر از سیستم اجتماعی دیده شوند به خوبی قابل فهم و درنتیجه قابل مدیریت نخواهندبود. نوع نگرش به سیستم های مردمی در طول زمان تکامل یافته است. این مسئله با تغییراتی که درنگرشمان درمورد بنگاههای اقتصادی روی داده، نموده یافته است. اما چنین تکاملی تدریجی، در مورد هر سیستم اجتماعی دیگری نیز قابل مشاهده است. (1)
سير تحول بنگاه هاي اقتصادي از ماكانيكي به ارگانيسمي و اجتماعي نشانگر ديدگاه هاي حاكم سرمايه داران و صاحبان اين سازمانها در طول تاريخ بوده و از چه فراز و نشيبهايي گذر كرده تا به صورت سيستمهاي امروزي رسيده است. ديدگاه هاي حاكم به در هر زمان بنگاه هاي اقتصادي را نيز به آن سمت و سو كشيده كه به تشريح ويژگيهاي هر يك ميپردازيم

الف) بنگاه اقتصادی به منزله يك سيستم مكانيكي
نگرش حاکم بر دنیا در آغاز انقلاب صنعتی، نگرش نیوتنی بود.در اين دوران ديدگاه ها تحليلي و تجزيه گرا بودند و اينگونه به نظر ميرسيد كه بنگاههای اقتصادی به منزله ماشینی که توسط مالکانشان به منظور انجام کارهای موردنظرشان ایجاد می شد، فرض گردد.(12) این سیستمها (بنگاههای اقتصادی) برای خود مقصودی نداشتند، بلکه وظیفه آنها خدمت به مقاصد مالکان و فراهم کردن بازدهي سرمایه گذاریهای آنها از طریق ایجاد سود بود مالکان، قدرت مطلق بودند و نوعاً قوانین یا مقررات خاصی برا ی مقید کردن آنها وجود نداشت. آنها می توانستند در حیطه بنگاههای خود هرآنچه می خواستند انجام دهند. و عموما کارگران از دید آنها به شکل اجزای قابل تعویض ماشین بودندکه میتوان آنها را دور انداخته و نيروي جديد وارد سيستم نمود. کار به مهارت کمی نیاز داشت و کارگران غیرماهر و آموزش ندیده فراوان بودند. آنها نسبتاً کم توقع و نوعاً هیچ گونه تامین اجتماعی نداشتند. به همین دلایل آنها حاضر بودند که تحت هر شرایطی کار کنند و برای گریز از فقر اقتصادی ناچار به تحمل هر وضعیتی بودند. (1)

ب) بنگاه اقتصادی به منزله یک ارگانیسم
در فاصله زماني جنگ هاي جهاني اول و دوم دیدگاه ارگانیسمی از بنگاه اقتصادی، جایگزین ديدگاه هاي مكانيكي و ماشيني شد. دلایل بسیاری برای این جایگزینی وجود داشت که درمیان آنها می توان به آموزش فزاینده نیروی کار، افزایش مهارتهای لازم برای نیروی کار، مقررات مترقی شرایط کار به وسیله دولت و اعمال نفوذ اتحادیه ها در شرایط کار و بیمه شغلی اشاره کرد. شاید مهمترین دلیل این تغییر در نگرشها ناشی از آن بود که بسیاری از بنگاههای اقتصادی نمی توانستند، حتی با تزریق مجدد تمامی سود حاصل از فعالیت خود به کسب و کارشان، رشد بالقوه را به فعلیت نزدیک کنند. بنابراین، مالکان مجبور بودند یا با حفظ کنترل کامل بر بنگاه اقتصادیشان رشد آن را محدود کنند، یا با تبدیل تدریجی آن به سمت سهامی عام، سرمایه بیشتری برای کنترل و توسعه مجموعه خود فراهم سازند و درنتیجه مقداری از حق مالکیت و کنترل خود را از دست دادند. درعمل مشاهده شد که نرخ تداوم حيات بنگاههایی که به دنبال رشد رفتند خیلی بیشتر از آنهایی بود که به دنبال کنترل کامل بودند. وقتی بنگاه اقتصادی به شکل سهامی عام درآمد، مالک ناپدید و سهامداران برای کارگران، بی نام و نشان و دست نیافتنی شدند. در این اثنا، علم مدیریت و مدیران پدید آمدند تا جوابگوی تقاضای فزآینده مالکان بنگاههای اقتصادی برای کنترل واحدهایشان بوده بعلاوه خواسته های مالکان را شناسایی و آنها را به کارگران نیز منتقل نمایند. مدیران، سود را یک وسیله می پنداشتند نه یک هدف. سود برای یک بنگاه اقتصادی همانند اکسیژن برای انسانها، به منزله عنصری ضروری برای بقا و رشد آن پنداشته می شد و نه دلیلی برای وجود آن. آنچه مدیران سعی در حداکثر نمودن آن داشتند، استاندارد و کیفیت زندگی کاری بود نه ارزش سهام سهامداران. ایجاد بازده کافی برای سهامداران لازمه بقا بود نه یک هدف. اما افسانه حداکثر کردن سود به دلیل مناسبات عمومی، حفظ می شد. بنگاههای اقتصادیی که مالکیت عمومی داشتند شرکت نامیده و مدیرعامل سازمان نامیده می شد. به تدریج واژگان زیست شناسانه ای مانند؛ سالم، بیمار، فلج، پرانرژی، بالغ و در حال مرگ درمورد بنگاههای اقتصادی مصداق یافت. چنین مفاهیمی هنوز هم کاربرد دارند.(1،12)

ج) بنگاه اقتصادی به منزله یک سیستم اجتماعی
به دلیل فشارهای داخلی و خارجی، مدیران شرکتها آگاهیهای لازم برای درنظر گرفتن مقاصد و علایق بخشهای سیستم تحت مدیریتشان، سیستم های بزرگتری که آنها را نیز دربرگرفته(جامعه) و سیستم های مشابه دیگری که جزء همان سیستم بزرگتر هستند(شرکتها ی موسسات هم تراز)، به دست آوردند. به علاوه مدیران بنگاهها به طور آشکار مجبور به توجه به مقاصد سیستمی که آن را مدیریت می کردند نیز بودند. بسط دامنه توجه مدیران به آنچه ذکر شد، نگرش به سازمان به منزله یک سیستم مکانیکی یا بیولوژیک را بسیار مشکل ساخت. آنها به تدریج به سازمانشان به شکل یک سیستم اجتماعی (سیستمی که مردم به صورت فردی و گروهی نقش اصلی را در آن ایفا می کنند) نگاه می کردند.بنا به تعریف سیستم، هرگز با جمع کردن فعالیتهای اجزا به صورت مستقل، نمی توان به عملکرد کلی سیستم دست یافت، زیرا این عملکرد تابعی از اثرات متقابل اجزا بر یکدیگر است. می توان نشان داد که وقتی تک تک اجزای سیستم به صورت مجزا، به بهترین نحو ممکن عمل کنند، سیستم کلی نمی تواند در بهترین وضعیت ممکن قرار بگیرد. این مطلب کاربردهای بسیار مهمی برای مدیریت بنگاههای اقتصادی دارد. زیرا عملکرد یک سیستم آشکارا به عملکرد اجزایش وابسته است، اما یک جنبه مهم، چگونگی تعامل آنها با یکدیگر به منظور تاثیرگذاری بر عملکرد سیستم کلی است. مدیریت باید به جای توجه به فعالیت مستقل اجزا، بر تعامل و ارتباط متقابل آنها با هم تمرکز کند زیرا وظیفه تعریف شده یک سیستم به وسیله هیچ جزئی از سیستم حتی اجزای اصلی و ضروری آن به تنهایی دست یافتنی نیست.(1،12)

بررسی و تحلیل متدها
متدهای مدیریتی بسیار ی از طرف تحلیل گران و نظریه پردازان در عرصه هاي مختلف برای بنگاه هاي اقتصادي جهت ایجاد تغییرات در ساختار و نظام مدیریتی معرفي و در بوته آزمايش قرار گرفته اند و هرکدام ميتواند به زعم خود در بالا بردن کیفیت اجرای فرایندهای درون و برون سازمانی نقشي سازنده ايفا كند. اما نکات حائز اهمیت در این متدها، اولاً تدوین این متدها در کشورهای توسعه یافته با قدمت بالای فرهنگ و دانش مدیریت می باشد ثانیاً این متدها و روشها با دستورالعمها و رویه های عملیاتی یا اجرایی برای جوامعی با ظریب بالای ثبات اقتصادی و قطعیت بالای تعادل در نوسانات اقتصادی و اجتماعی طراحی و قابل اجرا می باشند. در حالیکه عموما در کشورهای جهان سوم یا در حال توسعه سازمانها یا موسسات با مشکلات اقتصادی و اجتماعی فراوانی در میادین داخلی و خارجی دست بگریبان هستند. مشکلات سیاسی در این کشورها به تنهایی فاکتوری تعیین کننده برای مشکلات قبلی و بسیاری مسائل دیگر می باشد. اجرا و پیاده سازی متدهای مدیریتی نیازمند آمادگی و انعظاف پذیری زیرساختهای درون سازمانی و مناسب بودن بستر و محیط اجتماعی برون سازمانی می باشد. بنابر این استفاده و اجرای کامل و بی نقص بسیاری از این متدها در حالت عادی در چنین کشورهایی با چنین شرایطی در حد غیر ممکن می باشد اما این بدین معنی نیست که این سازمانها نمی توانند حتی از برخی از جزئیات این متدها استفاده ننمایند و نتیجه نگیرند.

آشنایی با سازمانهای شبه صنعتی
همانگونه که پیشتر اشاره شد سازمانهای شبه صنعتی بخش عمده ای از سازمانهای داخلی موسسات، صنایع و کارخانجات در کشورهای جهان سوم یا در خال توسعه را دربر میگیرد که در این قسمت به برخی از ویژگیهای این گونه سازمانها اشاره میشود. در اکثر سازمانهای شبه صنعتی جهان بینی و نگرش حاکم نگرش مالک(مالکان) می باشد نه نگرشی جهانشمول، مهندسی و سیستماتیک. ابزارهای مدیریتی نیز متعاقبا مختص و تحت الشعاع این دیدگاه می باشند که در قسمتهای مختلف خود را نشان میدهند. جذب نیروی انسانی معیار خاص نداشته و در اکثر موارد سلیقه ای، سفارشی یا واسطه ای بوده پستهای سازمان (علی الخصوص پستهای کلیدی) به افراد سببی یا نسبی سپرده شده که ناشی از عدم یا ضعف اعتماد به سایر افراد می باشد انجام امور و گردش کار بنا به صلاحدید و تحلیل مالک تعریف میگردد. شرح وظایف مدون نبوده و یا در سازمان حدود معینی ندارد. گردش کار دارای پیچیدگی بسیار زیاد و گلوگاه های متعدد می باشد تمرکز بر کنترل اعم از افراد و فرآیندها بوده که مبتنی بر گزارشات واصله از روابط و اتفاقات درون سازمانی بوده و عموما منتج به تخریبهای شخصیتی میگردد. مدیران اجرایی در سمت مدیرداخلی یا مدیران واحد و در سازمانهایی با ساختارهای سازمانی گسترده که غالبا دارای شکستگی می باشند در قالب معاونتهای مختلف که زیر نظر مدیر عامل می باشد جای گرفته اند. جریانهای فکری غیر هم جهت در درون سازمان تحت عنوان باند در بخشهای مختلف و در سلسله مراتب وجود دارد که اکثرا در تقابل با یکدیگر می باشند. ساختار سازمانی عموما غیر مهندسی و تعاملات بین واحدها فاقد هم افزایی و همروندی می باشد. در این گونه سازمانها هزینه و انرژی بسیاری در پرداختن به مسائل حاشیه ای از دست میرود که پس از مدتی به توده عظیم و پیچیده ای از مشکلات کوچک کش داده شده که کل فرآیندهای سازمان را معلول کرده اند میرسند.
صرف نظر از این که مدیر یا مدیران اجرایی چه کسانی و در چه سمتی می باشند لازم است موارد زیر را حتما مد نظر داشته باشند موارد فوق از نقاط بسیار چالش برانگیز این گونه سازمانها به شمار می آیند. با توجه به اینکه مسائل بسیار زید و نیازمند وظرافتهای مدیرانه بسیار دقیق میباشد که بیان همه آنها عملا غیر ممکن میباشد به برخی از عمده مشکلات اشاره و توضیح داده میشود لازم به توضیح است این نقاط گلوگاه هایی در روند انجام سالم و سریع فرآیندهای درون سازمانی میباشند که مرتفع کردن هرکدام به نوعی در تسهیل پیچیدگیهای سازمانی بسیار کلیدی می باشند.

تفکر ترکیبی مکمل تفکر تحلیلی
تغییر باید ابتدا از مدیران رده بالا آغاز شود تا کارمندان نیز تشویق به تغییر شوند بنابر این باید ابتدا تفکری که پیش زمینه تصمیمات و مدیریت است تغییر یابد. غالبا مدیران می آموزند تا باور کنند که کارایی یک سیستم اجتماعی را می توان با ارتقای کارایی هریک از اجزای آن به صورت مجزا، افزایش داد. یعنی اگر هریک از اجزا به خوبی مدیریت شود کل نیز همان طور خواهدشد. این امر به ندرت اتفاق می افتد. علت آن است که اگر اجزا به صورت مجزا دیده شوند، با وجودی که به نظر می رسد خوب مدیریت شده اند ولی به ندرت با همدیگر سازگار خواهند شد. در بهترین وضعیت، مدیران می آموزند که چگونه فعالیتهای اجزای یک سیستم اجتماعی را مدیریت کنند. ولی مدیران موثر، تعاملات بین اجزایی از سیستم که مسئولیت آن را به عهده دارند و نیز تعاملات آن جزء با اجزای دیگر داخل یا خارج ازسازمان را مدیریت می کنند. این گرایش به تکه کردن اجزا و برخورد جداگانه با آنها از پیامدهای تفکر تحلیلی است. متاسفائه تعداد کمی از مدیران از انواع روشهای تفکر آگاهند و اثر این عدم آشنایی با روش تفکر به معنی بروز مشکلات حادتر، از ریشه مشکل فعلی در آینده درصورت ارائه راه حلی غلط درامروز است. در روش تحلیل، ابتدا آنچه که قرار است فهمیده شود به اجزا تقسیم می شود. سرانجام درک حاصل از این اجزا یک کاسه می شود. تا درکی از کل موضوع حاصل شود. روش ترکیب دقیقاً در مقابل این روش قرار می گیرد. در قدم اول آنچه قرار است فهمیده شود به صورت جزیی از یک کل بزرگتر درنظر گرفته می شود و درکی از سیستم بزرگتر به دست می آید. سپس رفتار یا ویژگیهای سیستم موردنظر از طریق روشن شدن نقش یا وظیفه آن سیستم در سیستم بزرگتری که آن را دربرمی گیرد توضیح داده می شود. یک سیستم را نمی توان به روش تحلیلی درک کرد. تحلیل یک سیستم، ساختار و چگونگی کار آن را روشن می سازد، بنابراین، دستاورد چنین روشی دانش است و نه فهم سیستم. سیستم یک کل است که ویژگیهای اصلی آن با خواص هیچ یک از اجزا مشترک نیست.(1)
عموما مدیران با مشکلات مجزا روبرو نمی شوند بلکه با موقعیتی مواجه می شوند که شامل سیستم پیچیده ای از مشکلات به شدت درهم تنیده اند که میتوانند منشائی از یک سری تغییرات درون سازمانی (تغییرات اصلاحی، یا بنیادین) داشته یا متاثر از یک یا چند تغییر برون سازمانی باشد.
روشهای عمده مواجهه با مسائل به چهار گروه تقسیم میشود.
چشم پوشی کردن از مسائل: مسئله را نادیده گرفتن و انتظار حل آن در گذر زمان.
بی تاثیر کردن و تحلیل دادن مسئله: طی برخی فعالیتها و تغییرات اثرات نامطلوب مسئله را تا حد مطلوبی تقلیل دادن.
حل کردن مسائل: ارائه یا انجام کاری که به بهترین نتیجه یا نزدیکترین نتیجه به بهترین وضعیت ممکن مارا نائل میکند. بعبارتی دیگر بهینه سازی.
محو کردن مسائل: باز آفرینی محیطی که منجر به بروز مشکل شده بصورتی که مشکل بصورت ریشه ای ناپدید گردد به عبارت دیگر ایده آل سازی.
مدیران موثر، مسایل را حل نمی کنند، بلکه سعی در مرتفع نمودن سیستم مشکلات و حذف آنها بر می آیند. در مقابل، مدیران غیر موثر به جای آنکه سیستم پیچیده مشکلات را مدیریت و آنها را با رهبری سازمان حل نمایند دامنه و برد مسائل را گسترده تر راه حل حارا بغرنج تر و پیچیده تر میکنند. (12،11)
مدیرانی که به دنبال محو و ناپدید کردن رفتارهای نامطلوب سیستم یا مشکلات آن دارند بیشتر به جواب این سوال میروند که چرا باید مشکلی در سازمان به وجود بیاید که ما را ملزم به ارائه یک راه حل نماید؟. از دید بسیاری از منتقدین این سوال شاید نامعقول به نظر برسد ولی چون در اصل هدف ایده آل سازی یک سیستم می باشد خود مشکلات هدف قراد داده نمیشود بلکه سیستمی که بیمار است مورد درمان قرار گرفته می شود.(1)

از مدیریت تا رهبری یک سیستم
همواره‌ باید مدیران كاركنان‌ خود را رهبري‌ كنند تا كاركنان‌ نيز خود را در رسيدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنكه‌ كنترل‌ شوند و تحت‌ فشارهاي‌ مختلف‌ قرار گيرند وظايف‌ خود را انجام‌ دهند، درواقع‌ با رهبري‌ كردن‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ حتي‌ بودن‌ حضور مديران‌ و سرپرستان‌ سعي‌ مي‌كنند وظايف‌ خود را به‌ بهترين‌ نحو ممكن‌ انجام‌ دهند چرا كه‌ به‌ كار خود عشق‌ مي‌ورزند و شيفته‌ آن‌ شده‌اند و اين‌ بخاطر آن‌ است‌ كه‌ يك‌ رهبر خوب‌ توانائيها و استعدادهاي‌ افراد را شناسايي‌ كرده‌ وهركس‌ را در جاي‌ مناسب‌ خود قرار مي‌دهد. اين‌ چنين‌ رهبري‌ اگر قرار باشد كسي‌ را سرزنش‌ كند هيچ‌گاه‌ خود شخص‌ را سرزنش‌ نمي‌كند بلكه‌ عملكرد نامناسب‌ او را مورد سرزنش‌ قرار مي‌دهد.(2،9)

ایجاد هم افزایی(سینرژی)
هم افزایی یعنی همکاري مجزاي چند عامل به طوري که اثر کلي آنها از جمع اثرات آنها که به صورت مستقل به دست مي آيد بیشتر باشد. چنین افزایشی در توانایی تنها زمانی روی می دهدکه اجزا درکنار یکدیگر بتوانند ارزشی را ایجاد کنند که به تنهایی قادر به خلق آن نباشند. (11)
سیستم های میتوانند طیف انتخابهای دردسترس اجزایشان را افزایش و یا کاهش دهند. آنها شاید طیف انواعی از رفتارها را افزایش و انوع دیگر را کاهش دهند. برای مثال، قوانین و مقررات، منافعی را برای ما ایجاد می کنند ولی نه به قیمت کاستن ازحقوق دیگران. یک سیستم اجتماعی مستبد، عموماً دامنه رفتار دردسترس اجزایش را محدود می کند درحالی که یک سیستم دموکراتیک آن را گسترش می دهد. يک بنگاه يا شرکت، هنگامي به هم افزايي دست مي يابد که از منابع خويش، بویژه منابع منحصر به فرد استفاده بهينه کند.استفاده بهينه به معناي صرفه جويي ويامصرف نکردن نيست بلکه منابع را بايد در جاي صحيح به کار برد. وجود هم افزايي در داراييهاي نامشهود شرکتها وبنگاهها بيشتر نمود دارد.داراييهاي نامشهود نظیرمارک، علامت تجاري، آگاهي مشتري، تخصص تکنولوژيکي وفرهنگ کار جمعي در مواردي بسيار مفيدتر وارزشمندتر ازداراييهاي مشهود ومادي نظیرساختمان وابزار توليد هستند. لازم به توضیح است چنین تنوعی تنها به شکل انجام کار محدود می شود و نه خودکار.(12)
Your browser may not support display of this image. امروزه مدیران سه وظیفه اصلی برعهده دارند و تا زمانی که آنها به طور کامل اجرا نگردند، نمی توانیم محصول یا خدمات را با آن کیفیتی که انتظار میرود بدست آوریم اولین وظیفه مدیر ایجاد محیطی است که کارکنان بتوانند در آن به بهترین نحو ممکن از دانش خود استفاده کنند و به شکوفایی برسند. دومین وظیفه این است که مدیران باید درکارمندان توانایی را ایجاد کنند که هر روز بهتر از روز قبل کارهایشان را انجام دهند و برای این امر لازم است تا آنها را پرورش یابند یعنی به افزایش ظرفیتهای فردی در سازمان دست یابی داشته باشیم. توسعه کسب و کار و ذینفعان آن نمی بایست هدف اصلی باشد. متاسفانه اکثر مدیران، رشد و توسعه را مترادف می پندارند. توسعه را در حالت عمومی میتوان ایجاد ظرفیت معنا یا تفسیر کرد. سومین وظیفه اصلی مدیران، مدیریت :

الف) تعاملات بین کسانی که وی مسئول آنهاست
ب ) تعاملات بخشهای تحت مدیریت با بخشهای دیگر سازمان
ج ) تعاملات سازمانهایی که وی در آنها مسئولیت دارد با سایر سازمانهای موجود که در ارتباط با آنهاست

ما به نوعی از سازمان نیاز داریم که چنین مدیریتی را تسهیل کند، درواقع نیازمند به یک ساختار سلسله مراتبی دموکراتیک هستیم که از این نوع سازمانها تحت عنوان سازمانهای حلقوی یاد می شود. مدیران اجرایی در سازمانهای شبه صنعتی میتوانند با تغییراتی که اشازه میشود این ساختار فعلی را باز مهندسی و ساختار نو را ایجاد نمایند.
همانطور که در شکل مقابل دیده میشود پرسنل و کارکنان در هر واحد محور اصلی تمرکز بوده و ساختار اصلی سازمان را تشکیل میدهند یک نیروی انسانی در واحد با اعضای واحد و در درون سازمان با اعضای سایر واحد ها و در محیط تجاری با سازمانهای مرتبط تعاملاتی دارد که باید به خوبی مدیریت و رهبری شود.

تفكر سيستمي :
در طول تاريخ دو نگرش نسبت به پديده ها رايج بوده که دانشمندان و صاحب نظران جوامع، هر پديده اي را به دو شيوه متفاوت مورد توجه خويش قرار مي دادند دیدگاه اول نگرش تجزيه نگر يا مكانيستي ودیدگاه دوم كل نگر يا سيستمي بود. درنگرش تجزیه گرایتانه که ساختار مسئله بررسی و تحلیل میگردد هر مسئله ای می تواند در یک طبقه بندی نظام یافته مانند فیزیک، شیمی، زیست شناسی، روانشناسی، جامعه شناسی، سیاست و یا اخلاق جای بگیرد. با این وجود چیزی به عنوان یک مسئله نظام یافته (طبقه بندی شده) وجود ندارد.(12) تفکیک جهان به واحد ها و سازمانهای مختلف، اطلاعاتی را درمورد ماهیت مسایل آشکار نمی کند، بلکه فقط ماهیت کسانی که آنها را در آن طبقه قرار داده اند را به ما می دهد. بهترین جای برخورد با مسئله لزوماً جایی نیست که آن مسئله به وجود آمده است. برای حل مسایل ابتدا می بایست آن را از زوایای مختلفی بررسی کرد. اغلب اوقات بهترین روش از ترکیب نقطه نظرات گوناگون و یک دیدگاه فرارشته ای به دست خواهد آمد. تفکر سیستمی نوع سازمان یافته ای از اندیشیدن است که بر مبنای آن می توان به درک بنیادی از رفتار یک سیستم بر مبنای فهم عمیق از ساختار آن نائل شد. منظور از ساختار شبکه روابطیست که بین اجزاء سیستم برقرار است. برخلاف وقایع و اثرات رفتاری که معمولا قابل مشاهده هستند بسیار مشکل است که ساختار یک سیستم را بوضوح دید. در ساختار یک سیستم اجتماعی علاوه بر افراد و روابط بین آنها باید به مدلهای ذهنی بازیگران نیز توجه کافی مبذول داشت. مدلهای ذهنی عبارتند از مجموعه فرضیات، عقاید و ارزشهای موجود در سیستم و اجزاء آن و معمولا عامل اصلی پیچیدگی خاص سیستمهای اجتماعی هستند. آگاهی از این مدلهای ذهنی و روابط متقابل اجزاء سیستم شرط لازم برای شناخت سیستم و برخورد مناسب با آن است. رابطه بین تفکر سیستمی و دیالوگ در ارتباط با آشکار سازی مدلهای ذهنی موجود بخوبی دیده میشود.(1)

آموزش کارکنان
‌با توجه‌ به‌ پيشرفت‌ فزاينده‌ علم‌ و تكنولوژي‌ لازم‌ است‌ مديران‌ امكانات‌ لازم‌ را براي‌ فراگيري‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جديد برای کارکنان تحت مدیریت خود را فراهم نمایند. از آنجا كه‌ نتايج‌ آموزش‌ مشهود نيست‌ بسياري‌ ازمديران‌ توجهي‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ خود ندارند. آموزش‌ يك‌ سرمايه‌گذاري‌ پنهان‌ است‌ كه‌ نتايج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ مي‌شود و انگیزش خوبی برای کارکنان می باشد که خود را از دید مدیران موثر در سازمان بدانند. لازم به توضیح است بسیاری از مدیران بر این باور هستند که تنها قشر جوان نیاز به آموزش دارند یا برعکس فقط قشر میانسال نیاز به آموزشهای در حین خدمت دارند. این باور نادرست بوده و می بایست تمامی اقشار در سازمان به برنامه های آموزشی مرتبط با شغل معرفی و متعاقبل پیگیر اثرات آن در کار و سازمان بود. و مديران‌ نتيجه‌گرايي‌ كه‌ عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ كار مي‌كنند و هر فعاليتي‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ نتايج‌ قابل‌ ملموس‌ آن‌ انجام‌ مي‌دهند، به‌ آموزش‌ كاركنان‌ توجه‌ لازم‌ را مبذول‌ نمي‌دارند. اين‌ درحالي‌ است‌ كه‌ آموزش‌ يك‌ امر كيفي‌ است‌ و تبديل‌ فعاليتهاي‌ كيفي‌ به‌ كمي‌ و اندازه‌گيري‌ آنها بسيار مشكل‌ است.(4،2،9)

مديريت رفتار سازماني
رفتار سازمانی در هر موسسه یا سازمان و واحدی متاثر از رفتار فرد در سازمان و ساختار رفتاری تعریف شده در سازمان می باشد. با اصلاح رفتار سازمانی میتوان تاثبر بسازی در رفتار کارکنان داشت نباید سازمان را بصورتی خشک و خشن مدیریت نمود تا در سازمان ترس، اضطراب، استرسهای روانی حاکم گردد. مدیران اجرایی بایستی بصورت موشکافانه رفتار سازمانی را بررسی و چنانچه در سازمان عمل منفی و بازدارنده ای یافته آن را از بین ببرند بسیاری از سازمانها به دلیل خلق و خوی تند مالکان یا مدیران در هاله ای از ترس و اضطراب به سر میبرند(5). بايد ترس‌ را حاکم بر محيط‌ كار را ازبين‌ برد چرا كه‌ با مغشوش‌ شدن‌ ذهن‌ کارکنان نوآوريها نيز ازبين‌ مي‌رود. ايجاد ترس‌ یا برهم‌ زدن‌ افكار كاركنان‌ و مغشوش‌ كردن‌ ذهن‌ آنها سبب‌ ازبين‌ رفتن‌ خلاقيتها و نوآوريها مي‌شود. لذا باید نگرانيها را از سازمان‌ دور كرده‌ و با ايجاد امنيت‌ و اطمينان‌ شغلي‌ در سازمان، به‌ كاركنان‌ اجازه‌ داد با فكري‌ آسوده‌ و به‌ صورتي‌ كارا و موثر در سازمان‌ فعاليت‌ كنند. باید همیشه این موضوع را مد نظر داشت که ملاک تنها كاركردن‌ بيشتر نيست‌ بلكه‌ مهم‌، با فكر و درست کارکردن است.(6)

شفاف سازی و شناساندن اهداف
‌عموما در سازمانها کسی از برنامه کوتاه مدت یا بلند مدت سازمان خبر ندارد و نمیداند که سازمانی که در آن در حال انجام وظیفه است در راستای رسیدن به چه هدفی در چه زمانی قام برمیدارد بنابر این نمیتواند خود را در رسیدن به آن هدف موثر بداند. باید درنظر داشت، كسي‌ كه‌ هدف‌ را نشناسد نمي‌تواند راه‌ رسيدن‌ به‌ آن‌ را بيابد و كسي‌ كه‌ موقعيت‌ خود را نشناسد نمي‌تواند هدفي‌ را تعريف‌ كند. كليه كاركنان و كارمندان بايد بتوانند تعريفی روشن از اهداف دراز مدت و كوتاه مدتي كه سازمان مطبوعشان دنبال ميكند را ارائه نمايند. بهبود مستمر محصول‌ و يا خدمات‌ بايد يكي از اهداف‌ ثابت‌ سازمان باشد زيرا منبع تغذيه سازمان خدمات يا محصولي است كه ارائه ميدهد و با آن شناخته مي شود. (2)

ايجاد فلسفه‌ جديد مديريت‌ در سازمان‌
تمامی مدیران، مسولان و سرپرستان در سازمانهای مختلف داراي‌ تجاربي‌ هستند كه‌ در طی سالیان دراز جمع آوری شده و منبع اصلی استناد آنها می باشد و براساس‌ آنها ساليان‌ سال‌ است‌ كه‌ به‌ امر مديريت‌ یا انجام امور مشغولند و تغيير دادن‌ اين‌ ذهنيات‌ كار ساده‌اي‌ نيست. مدیران اجرایی باید بتوانند نسبت به وضعیتهای مختلف دیدگاههای مختلفی ارائه دهند و یک فلسفه و نگرشی نو به آنچه که هست و آنچه که میخواهند باشند را ارائه نماید و تمامی اعضای سازمان را با آن هم جهت نماید. باید دقت داشت انچه که از زبان مدیر بیرون می آید توسط تمامی کارکنان به میدان تحلیل و انتقاد کشیده خواهد شده و در صورتی که فلسفه جدید دارای نقص یا انجراف باشد از آن به عنوان سفسطه ساز یاد خواهد شد لذا در این مورد باید بسیار دقیق و با مطالعه قدم برداشت. در ضمن مدیران نباید مسیر برگشت و بازخور اطلاعات یا انتقادات را مسدود نمایند بلکه بایستی انتقادپذیر و پیشنهاد پذیر باشند. این امر موجب احترام و ارتباط متقابل بین پرسنل و مدیران می شود.(2،9)

مدلسازي و تحليل فرآيندهاي دروني واحدها
امروزه مرزی برای در نوردیدن توسط تکنولوژی نمانده و جای نیست فناوری اطلاعات در آن قسمت گام ننهاده و به عنوان ابزار بکار نرفته باشد. از ابزارهایی که فناوری اطلاعات و علوم رایانه در اختیار مدیران قرار میدهد ابزار مدلسازی و شبیه سازی است مدلسازی به ما این امکان را فراهم می کند تا با مینیاتوری کردن یک سیستم پیچیده با استفاده از الفبای گرافیکی رفتار سیستم را مورد بررسی قرار دهیم. در واقع آنچه را که قصد بررسی داریم را بصری سازی کرده و به صورت بسیار کوچکتر در قالب مدلهای (نمودارهای) گردش اطلاعات(dataflow diagram) دیاگرام گردش کار(workflow diagram) مدل فرآیندی کسب و کار(Buseiness process model) و مدلهای متفاوت دیگر به نمایش گذاشت. که یکی از بهترین راه های ممکن برای شناخت و تجزیه تحلیل جزئیتر رفتار یک واحد یا زیر مجموعه های یک واحد و ترکیب نتایج حاصل با نتایج در خور انتطار از سیستم در حالت کلی می باشند. برخی از این مدلسازیها به سوالاتی که در حالت کلی جواب دادن آن سخت به نظر میرسد به آسانی جواب میدهند. به عنوان مثل انجام چه کاری و چگونگی انجام کار از جمله جوابهایی هست که این ابزار جواب گوی آنها می باشند. (3)

ايجاد فرهنگ سازماني
محل کار تمامی کارکنان و پرسنل در یک سازمان نقطه مشترک آنها محسوب گردیده و آشناییهای ثانویه در طول زمان حاصل میگردد. خر بنگاه اقتصادی یک جامعه کوچک محصوب می شود که لزوما فرهنگ، عقاید و طرز فکر هیچ کس یکی و در یک سطح نمی باشد. مدیر این بنگاه با ایجاد یک فرهنگ سازمانی ساخت یافته باز بطوریکه ارزشهای انسانی و اخلاقی در بالاترین سطح ممکن در نظرگرفته شده از بروز رفتارهای غیر اخلاقی در بین اعضای جامعه خود داری نموده و تنشهای رفتاری و مسائل حاشیه ای را کم رنگتر می نماید. بسیار مشهود است در سازمانهایی که فرهنگ سازمانی در نقطه کور دید مدیران آن سازمان قرار گرفته است برخی با اشراف به این موضوع سعی در ایجاد تغییر اذهان مدیران بالا دست نموده و تنشهای رفتاری حادی را در سازمان به وجود می آورند. مدیران اجرایی باید توجه داشته باشند که تحت تاثیر رفتار، افکار و گفتار چه کسانی قرار گرفته و برحسب چه فاکتور هایی قضاوت میکنند و اینکه این افراد چه مقاصدی را از این سوء استفاده دنبال می کنند.(4)

اصلاحات راديكالي
هیچ الزامی در باز کردن گره با دندان وجود ندارد وقتی همان گره با دست باز می شود. یکی از مشکلات سازمانهای شبه صنعتی وجود اینرسی و مقاومت در مقابل تغییرات در کلیه سطوح می باشد. بنابراین نمیتوان در قبال چنین مشکلی تغییرات را بصورت رادیکالی و یکجانبه بدون در نظر گرفتن عواقب و تاثیر آن اعمال کرد. بهترین کار ایجاد یک سیستم انعطاف پذیر در مقابل تغییرات می باشد. زیرا در هر اقدام اصلاحی با این مشکل روبرو خواهیم شد.(3)

جاری سازی باز نگري و باز مهندسي فرآيندها
هر سیستم یا بنگاه اقتصادی همانند یک موجود زنده باید تحت نظر سیستم کنترلی و مدیریتی آن قرار داشته باشد. و چرخه بهبود سیستم در سطح فرآیندها مد نظر مدیران واحدها بوده و مورد بررسی قرار گیرند و بهبود مداوم در کلیه سطوح جاری باشد. بدین معنا که سعی میشود رفتار هر واحد طوری که به ماهیت کار و شخصیت فردی کارکنان صدمه زده نشود مورد بررسی قرار گیرد. این امر به خاطر افزایش کارایی واحد و پرسنل آن واحد و همروندی با واحدهای دیگر می باشد. همچنین این امر موجب کاهش عیوب سیستم و افزایش ضریب سلامت سیستم می شود.(8)

مدیریت و ایجاد کار تیمی
در اکثر واحدهای شبه صنعتی غالبا فعالیتها به صورت انفرادی انجام میشود و اصطلاحا تک تک کارکنان لشکر تک نفره محسوب میشوند در چنین واحد هایی فرهنگ کار تیمی و درصد هم پوشانی و هم افزایی در انجام فعالیتها پائین تر از حد مورد انتظار می باشد لذا باید فرهنگ کار تیمی و تعاملی را به درصد بالایی در سازمان ارتقاء داد. لازم به توضیح است هر فردی دارای دامنه و برد فکری و بردار فکری جداگانه ای می باشد هنر یک مدیر خوب این است که با تشکیل تیم های کاری خوب دامنه و برد فکری افراد را بخوبی شناخته و بردارهای فکری آنهارا طوری در توالی هم قرار دهد که یک بردار یکه به دست آید. در یک تیم مهم نیست که یک فرد چه فکر میکند مهم آین است که افکار و روش (یا روشهای) خود را تا چه اندازه در خدمت یک تیم قرار دهد و از این طریق برای نیل به هدف یاری گر تیم باشدو و این جز با یادگیری تعامل با اعضا در یک گروه بدست میآید. لازم به ذکر است در سازمان سنتي داشتن اطلاعات قدرت است و وظيفه‌گرايي فردي مورد توجه قرار مي‌گيرد، اما در سازمانهای مدرن انتشار اطلاعات قدرت است و تيم محوري مدنظر است این سازمانها در نوع خود تولید دانش می نمایند و قابلیت پایداری بیشتری دارند.(10)

رهبری جلسات و روند انجام کارها
يك‌ رهبر خوب‌ با شناسايي‌ استعدادها هركس‌ را در جاي‌ مناسب‌ خود قرار مي‌دهد و نظم و انظباط جایگاهی را مدون میسازد باتوجه به امکان مقاومت واحدها در مقابل تغییرات لازم است مدیران اجرایی با تشکیل کارگروهی متشکل از کلیه مدیران میانی و مسئولین واحدها اهداف را مشخص و نقش هر واحد را در اجرای سناریوی تدوین شده معرفی نموده و در جلسات بعدی مسیر پیموده شده بررسی و ضعیت جدید و عملکردها مورد بررسی قرار گیرد. و اهداف آتی مشخص و برنامه ریزی گردد. (8) بدین ترتیب سعی می شود بجای ریاست بر روی کارکنان آنها را به طریقی رهبري‌ کرد تا كاركنان‌ نيز خود را درگیر و موثر در سازمان‌ احساس کنند یک رهبر همیشه به نتیجه چشم نمی دوزد بلکه عملکرد و پتانسیلهای فردی را جهت بالا بردن ضریب دسترسی به اهداف را نیز مد نظر قرار میدهد و اگر قرار بر سرزنش‌ كسي‌ شود هيچ‌گاه‌ خود شخص‌ سرزنش‌ نمي‌شود بلكه‌ عملكرد نامناسب‌ او را مورد سرزنش‌ و انتقاد سالم و سازنده قرار ميگیرد. لازم به توضیح است تاثیر تمامی جلسات در عمل به صورتجلسات منعکس می شود نباید جلسات به یک رفتار کلیشه ای و صوری تبدیل شود که مورد تمسخر افراد قرار گیرد. زیرا زمانی که برای حضور در جلسات از دست میرود زمان مفید کاری است لزا باید جلسات نتایج در خور چشمی داشته باشند تا برای پرسنل ملموس و مفید بنظر آید.(11)

مدیریت منابع انسانی
باید توجه داشت که اعضای یک جامعه نسبت به بسیاری از مسائل فوق العاده حساس و آسیب پذیر می باشند لذا باید با افراد سازمان مطابق‌ شخصيت‌ و ذهنيات‌ درونيشان‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردي‌ همچون‌ تشويق‌ به‌ موقع‌ كاركنان، نظرخواهي‌ كردن‌ از آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط‌ مناسب‌ در محيط‌ كار، افزايش‌ صميميت‌ و احترام‌ متقابل‌ دربين‌ كاركنان، ارائه‌ آموزشهايي‌ در زمينه‌ افزايش‌ اعتماد به‌ نفس،‌ خودباوري‌،‌ غرور سالم فردی و لذت‌ از كار در بين‌ كاركنان‌ افزايش‌ یابد.(5) مديران‌ بايد كاركنان‌ را به‌ نقطه‌اي‌ از تفكر و انديشه‌ برسانند كه‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ كنند كه‌ دگرگوني‌ درسازمان‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر كيفيت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هركسي‌ در هر رده‌ و پست‌ سازماني‌ كه‌ هست‌ بايد سازمان‌ را درجهت‌ رسيدن‌ به‌ اهدافش‌ ياري‌ كند. و این جز خود باوری و اعتماد به نفس فردی قابل حصول نیست. در سازمان سنتي مديريت سلسله مراتبي وجود دارد و كاركنان به عنوان هزينه هستند و بر فرآيندها و اصلاح آنها تاكيد مي‌شود اما در سازمانهای مدرن همانند سازمان دانايي خود مديريتي وجود دارد و كاركنان به عنوان سرمايه محسوب مي‌شوند و بر اهداف و رويكردها تاكيد مي‌شود.(7)

عمل گرایی و پرهيز از شعارهاي‌ تهی
شعارهاي‌ صوري‌ با گذشت‌ زمان‌ نه‌ تنها باعث‌ افزايش‌ انگیزه و رغبت به فعاليت‌ در كاركنان‌ نمي‌شود، بلكه‌ انگيزه‌ های جاری در کارکنان را هم‌ از آنها سلب‌ مي‌كند و باعث بي‌اعتمادی آنها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مديرانشان‌ می شود. مديران‌ حرفه ای به‌ جاي‌ ارائه‌ شعارهاي‌ صوري‌ عملاً‌ در راستای‌ اهداف مورد نظر خود گام‌ برمیدارند و كارداني‌ و لياقت‌ خود را درعمل‌ ثابت‌ می كنند. مدیرانی که خود پیشرو نباشند نمیتوانند چابکی، انعطاف پذیری، شهامت و قدرت مانوری از کارکنان خود انتظار داشته باشند. ابتدا مدیران باید بزرگ سدشکن باشند تا سرمشق زیر مجموعه خود قرار بگیرند. مدیرانی که اسیر شعار و رفتارهای کلیشه ای هستند نمی توانند سازمان را بیش از آچیزی که در حال حاظر هست به پیش ببرند.(9)

بی پرده، صریح و قانون مند بودن
برخی از قوانین همانند قوانین راهنمائی و رانندگی صریح و بدون بند، تبصره یا ماده واحده و لازم الجرا برای همه می باشند. مدیران اجرایی به عنوان قانون گذار و مجری قوانین در یک سازمان می باشند لذا بایستی در احکام اجرایی حد و حدود را به طور کاملا و دقیق مشخص نماید و سیستم را در اجرای آن راهنمایی نمایند احکام و تصمیمات باید صراحت و مجری آن در اجرا قاطعیت داشته باشد تا از بروز شبه جلوگیری و مجاری گریز و فرار نداشته باشند. در تمامی سازمانها افرادی هستند که قوانین را نقض و این امر را نوعی زیرکی میدانند که بایستی بصورت کاملا جدی آنها را متقاعد به اجرای و احترام به قوانین کرد زیرا عدم احترام به قوانین از طرف برخی از افراد اثر سوء در سایر کارکنان خواهد داشت که به عدم کفایت اجرایی مدیران گذاشته خواهد شد. نباید در سازمان امکان سوء استفاده از چیزی به کسی داده شود قانون برای همه قانون و یکسان می باشد.
نتیجه گیری
باتوجه به مطالبی که ارائه گردید تعرف سیستم و سیر تحولات در نگرش به سیستم در حالت کلی مطرح سازمانهای شبه تعریف و ساختار اصلی، نگرشهای مالکان ومدیران و همچنین سیستم مدیریتی مورد بررسی قرار گرفت. مدیران اجرایی در سازمانهای شبه صنعتی در هر سمت و رده مدیریتی که باشند با مشکلات حاد و درهم تنیده ای مواجهند که می بایست بطور ریشه ای با آنها برخورد و سیستمی که منجر به تولید مشکلات و مسائل می شود را از ساختار سازمان محو نمایند. مدیران می بایست به این موضوع که ریشه همه مشکلات به تفکرات و نگرشهای غلط برمیگردد در سازمان فلسفه ای نو و نگرشی تازه به مسائل را ایجاد و به عنوان یک رهبر و راهنما با عملگرایی و سد شکنی عیوب سیستم سنتی را با مزایای سیستم مدیریت صنعتی جایگزین نمایند طوری در سازمان حرکت نماید تا نیروی تغییر و هم افزایی در بین کارکنان و همروندی و هم پوشانی در فرآیندها به وجود آید. سالم سازی روابط بین انسانها، روش و فرهنگ ارتباطی درون و برون سازمانی از مواردیست که امکان رشد و شکوفایی در سازمان را به کارکنان میدهد. ازجمله مواردی که در سازمان به حساب عدم کفایت مدیران گذاشته میشود نفوذ و تاثیر کارکنانی است که در تصمیم گیری مدیران ارشد را شارژ و مدیریت می کنند و از این طریق قوانین را نقض و این عمل را به عنوان زیرکی و تفاوت گذاشتن مدیریت بین آنها و سایر پرسنل بیان میکنند که بایستی مدیران اجرایی در برخورد با این گونه موارد ظرافت و درایت داشته باشند. با توجه به اینکه این سازمانها دارای استعداد های مناسب میباشد باید از پتانسیلهای موجود در سازمان به نحو احسن استفاده و با تشکیل کارگروه های تیمی در انجام امور از اینرسی و مقاومت در مقابل تغییرات کاسته شود. و از ابزارهای مدرن برای تجزیه و تحلیل فرآیندهای سازمانی جهت کاستن پیچیدگی کار و تقلیل زمان انجام کار بهره گیری نمایند.

منابع و مآخذ:
الف: مجلات و نشریات
1- رنجبري، بهراد؛ مشرفي ، رسام ، تفكر سيستمي و سيستم هاي متفكر، ماهنامه تدبیر، شماره 130، سال 81
2- ماهراني‌، حميد، ‌چهارده‌ اصل‌ مديريتي دکتر ویلیام ادوارد دمينگ‌، ماهنامه تدبیر، شماره 126، سال 81
3- اخوان، پيمان؛ معینی، علی رضا، بررسي نقش مهندسي مجدد در شبيه‌سازي سازمان، ماهنامه تدبیر،شماره 185، سال 84
4- شهایی، بهنام، كسب مزيت رقابتي با خلق سازمان يادگيرنده، ماهنامه تدبیر، شماره 184،سال 86
5- عليزاده، محسن؛ عرب، محبوبه، کسب مزيت رقابتي پايدار از طريق منابع انساني، ارائه شده در ششمين کنفرانس بين‌المللي مديران كيفيت، سال 1384
6- كاخساز ناصر، پاكيزگی عقل،روزنامه ایران امروز،27 اسفند 1386
7-حیدری،داود، عوامل موفقیت فرد در سازمان،روزنامه سرمایه، 19 شهریور 1386

ب: کتاب ها
8- ايكاف راسل، برنامه ريزي تعاملي، ترجمه دكتر سهراب خليلي، نشر مركز، 1380.
9 - آگوايو، رافائل‌ ، 14 اصل‌ دكتر دمينگ، مترجم‌ ميترا تيموري، چاپ‌ اول، انتشارات‌ آموزه، 1378.

10 – R.J. ALLIO، R. ACKOFF، Iconoclastic Management Authority، 2003.
11 – C. NOVAK، Interview with R. ACKOFF، 2000.
12 – R. ACKOFF، transforming the systems movement، 2004


درخواست دمو

درخواست دمو CRM