(10خط) 02177613815

از تحول سازماني تا تحول نهادي ... OD


متحول كردن اسطوره ها براي حركت از تحول فردي به سازماني و بعد تحول نهادي
مهدي محمدي نسب






هدف: ارايه نمايي آينده‌نگر از تحولات نهادي.
اين پژوهش روش‌ها و مطالعات موردي را از تلاش ها براي اجراي تحول نهادي ارائه مي دهد. يك مركز معتبر بين المللي در مطالعه آينده، در رشته خود به نمايي آينده نگر از تحولات نهادي نزديك مي شود. اين نما، شامل: استفاده از ابزارها، استراتژي هاي آينده، ظرفيت سازي، نقش محوري مفاهيم تحول آفرين، سازمان يابندگي خودجوش، نقش اساسي معاني و نمادها مي‌شود. سه مطالعه موردي براي نشان دادن اين اصول مورد استفاده قرار گرفته است.
يافته هاي تحقيق:
شركتي با گزينه غالب استعاره نهادي خود با عنوان: لاك پشت در مقابل خرگوش درگير بود. شركت ديگري در برخورد با هكرها، به استعاره خوب در مقابل بد رسيده بود اما درك كرده بود كه براي كسب پيشگامي در فضاي سايبر به مفاهيم جديدي نيازمند است. مورد سوم شامل حركت از حالت ايجاد يك طرح يكپارچه به سوي ساختن گروه هاي خودسازمان يابنده از ذي نفعان است كه در واقع يك چشم انداز جمعي جديد ايجاد كرده است.
ارزش/ ابتكار مقاله:
به تصوير كشيدن، درك و متحول كردن اسطوره ها براي حركت از تحول فردي به سازماني و بعد تحول نهادي كه در اين مقاله مورد بحث قرار گرفته است.
اين مقاله روش ها و مطالعات موردي را براي استفاده در تحولات نهادي ارائه مي كند. بر اساس مدل بيل هالال تحول نهادي، به عنوان تحول در تمام طبقات يا سازمان ها تعريف مي شود (Halal,1998, 2004) . تحول نهادي در عميق ترين سطح، ناظر بر تحول افكار حاكم بر نهادهاست. با تحول اين افكار، قوانين و عمليات نيز متحول مي شوند. هالال بيان مي كند كه سه تحول براي آينده مبنايي هستند. نخستين تحول، سازمان هاي الكترونيكي يا مجازي شدن سازمان هاست. اين تحول ديجيتالي با خودسازمان يابندگي يا شكستن سلسله مراتب هاي مرتفع به واحدهاي كوچكتر كه در آن مرزها، بسيار سيال تر مي شوند همراه است. تيم ها بر گرد موضوع‌ها و چشم اندازهاي ويژه‌اي شكل مي گيرند و سپس سازمان‌زدايي مي شود. سازمان حيات خود را از طريق انعطاف پذيري حفظ مي كند. مورد آخر، مشاركت ذي نفعان است كه با استفاده از آن، سازمان‌ها بصورت اثربخش‌تري عمل مي كنند. ذي نفعان نه تنها دخالت داده مي شوند، بلكه انديشه آنها نيز گسترده‌تر مي شود (ذي نفعان شامل نه فقط مديران بلكه كاركنان، كارفرمايان، جامعه، محيط زيست و مالكان مي شود) و با درك ديدگاه هاي جهاني و اسطوره هاي در پس رفتار آنها، ديدگاه آنها عميق تر مي شود.
طبقه بندي تحول
نقطه ورود من به بحث، از طريق كارگاه هاي آينده نگري و مداخله هاي گسترده‌تر آينده است. اين كارگاه ها براي انتقال سازمان ها از جايگاه كنوني به آينده، مطلوب هستند. كارگاه ها بر فرايند آينده‌نگري ساده اي مبتني هستند كه از ايجاد ديدگاه مشترك از تاريخ سازمان، تصوير كردن آينده، شناسايي موضوعات در حال پيدايش، تعميق موضوعات با شناخت سيستمي، علل اسطوره ها و ديدگاه جهاني، ايجاد بديل هايي از آينده سازمان (براي باز كردن بيشتر آينده، درنتيجه افزايش احتمال تحول)، صورت‌بندي يك چشم انداز، هدايتي به سوي جلو، و توسعه آزمايش‌هاي يادگيري عملي تشكيل مي‌شوند؛ درنتيجه چشم‌انداز واقعيت خواهد يافت. به اين ترتيب، آينده نگري كمتر درباره پيش بيني و بيشتر درباره خلق آينده هاي مطلوب است.
طبقه بندي مورد استفاده من براي فهم اين تصور از آينده، مبتني بر موارد زير است. آينده به عنوان:
_ ابزارها: بكارگيري ابزارهاي پيش بيني ويژه براي ايجاد تحول فردي و سازماني.
_ استراتژي: استفاده از مفاهيم و روش‌ها براي توسعه استراتژي اثربخش‌تر، فراگيرتر و بلند‌مدت‌تر، براي هدايت سازمان به سوي هدف‌هاي مطلوب.
_ ظرفيت سازي: اين به معني تنظيم استراتژي آينده نيست، بلكه به معناي اطمينان يافتن از ظرفيت مانور كردن سازمان است. اين مطلب، نقطه كانوني تحول نهادي است، چرا كه اجازه آزمايش را مي دهد. انعطاف ناپذيري ساختارهاي گذشته شكسته مي شود.
_ الگوهاي رفتاري: از طريق الگوهاي رفتاري، تحول سازماني به تحول نهادي هدايت مي شود. الگوهاي رفتاري، انديشه‌هايي خودتكثير هستند، زيرا برخي نيازهاي مبنايي را تامين مي كنند. آنها همچنين ظرفيت تحول نهادها و جامعه را در بلند مدت دارند. الگوهاي رفتاري كه در ده سال گذشته ظاهر شده، سازمان يادگيرنده است. با اهميت يافتن روزافزون بهداشت (بهداشت فردي، بهداشت محيط زيست، موضوعات مربوط به تهديدها، بهداشت معنوي) ممكن است سازمان يادگيرنده و درمان كننده يك الگوي رفتاري آينده باشد.
_ سازمان يابندگي خود جوش: آينده درباره يك تحول كيفي است كه سازمان –يا بخش هاي وابسته به آن – را به بيرون از منطقه آسايش منتقل مي كند. يك دفعه سازمان از حالت خودارجاعي (بقا، وضع موجود) بيرون رفته، انديشه هاي جديد مي‌توانند اين سيستم را به جلو برانند كه در نتيجه آن يك جابه‌جايي كيفي ايجاد خواهد شد. سازماني كه خيلي منظم باشد احتمالا تا اين سطح حركت نمي‌كند. اين سازمان ها متمركز بر استراتژي و آموزش خواهند بود. سازماني هم كه خيلي نامنظم باشد ( سازمان هايي كه تا حد زيادي بر آزادي فردي متمركز، يا هميشه به همراه بسياري از سازمان هاي غيردولتي جهاني، چشم انداز، ماموريت و محصولات و فرايندهاي خود را مورد پرسش قرار مي دهند) غير محتمل است كه به سطح بعدي برسند. خود سازمان يابندگي حول موضوعات به دليل اينكه موفقيت، ظرفيت را افزايش خواهد داد حياتي است. افزايش ظرفيت نيز استراتژي را ارتقا خواهد بخشيد كه آن هم بر اعتماد به هزينه‌هاي صرف شده براي آموزش خواهد افزود. تحول انديشه هاي تحول آفرين و پيدايش انديشه تحول آفرين ديگر مي تواند به فاز بعد منجر شود.
_ ريز تغيير (MICROVITA): مورد آخر از يك شناخت شناسي غيرغربي اقتباس شده است. اين مطلب مبتني است بر نظريه سركارSarkar's (1991) كه ريز تغييرات عميق ترين لايه واقعيت است. آنها شكل ماده و جسم را به خود مي گيرند و در خام ترين سطح شبيه ويروس هستند (نگاه كنيد به http://microvita.org). به اين ترتيب افكار، چشم اندازها، تصورات- الگوهاي رفتاري- فقط ذهنيات نيستند، بلكه واقعيت دارند. آنها مي توانند براي تحول مورد استفاده قرار گيرند؛ در حالي كه ممكن است بعضي علم را در اين مورد رد كنند، بحث آنجاست كه تحول نهادي نيز براي تحقق، داراي بعد معنوي است. تحول اجتماعي تنها افكار حاكم بر نهادها نيست، بلكه شامل واقعيات معنوي پشت سر اين افكار نيز مي شود. فرضيه شلدريكSheldrake's (1981) در رشته ريخت شناسي، راه ديگري براي دستيابي به اين بحث است افكار مشخص، الگوي معيني مي شوند كه احتمال تحول را محدود مي‌كنند. ريز تغييرات از طريق افكار مختلف و كيفيت‌هاي متفاوت خودآگاهي مي كوشند زمينه هاي تفكر و عمل را متحول سازند. پس اين چيزي بيش از يادگيري است، بلكه به صورت خاص، يادگيري و درمان در هر دو سطح، فردي و جمعي است.
حركت قابل توجهي به سوي بالا و پايين اين مراحل ششگانه مطرح شده، وجود دارد. ماهيت توسعه عمودي مبتني است بر آنچه كه از نظر پذيرش براي سازمان آسان ترين است، و آنچه كه براي آنها در وهله اول خوشايندترين است. سازمانها، ابزارها و روش ها را براي فهم بهتر از آينده مي خواهند. از لحاظ ورودي سازمان، بعد آموزشي آسانترين مورد براي گام اول است. هرچند بيش از آموزش سازمان ها مايلند تفكر استراتژيك سازماني خود را در سطح كل سيستم، همه كاركنان، بويژه مديران ارشد ارتقا بخشند. اين مطلب ما را به مرحله سوم كه همان ظرفيت سازي است رهنمون مي شود. اين مرحله فقط به داشتن مدير ارشد اجرايي باهوش و داشتن اداره برنامه ريزي و استراتژي نيست، بلكه نيازمند فرايندي وسيعتر و عميق تر براي خلق سازمان يادگيرنده است. انجام چنين كاري نيازمند ظرفيت سازي در تمام سازمان و در همه سطوح است. در نتيجه روش ها و ابزارهاي آينده نگري بايد در زمينه اي تئوريك- درباره ماهيت تحول اجتماعي، درباره آينده هاي مطلوب، درباره استعاره هاي سازمان ها و نهادها- و نه فقط به عنوان ابزار فن‌سالارانه مورد بررسي قرار گيرد. توسعه ظرفيت نه تنها به تحول دروني مي انجامد، بلكه به تحول بيروني نيز ختم مي شود. ظرفيت سازي همچنين نيازمند گفتگوي عميق با ذي نفعان است:
چگونه مي‌توان نيازهاي متغير آنان را تامين كرد؟ در مورد شهرها: چگونه مي توان نيازهاي متناقض طرفداران محيط زيست و حاميان توسعه را به گونه شايسته‌اي براي گروه هاي ذي نفع و شهروندان تامين كرد؟
پرسش‌هاي مرتبط با معنا و طبيعت تغيير سازماني ما را به تغيير الگوهاي رفتاري رهنمون مي شود. الگوهاي رفتاري يكبار كه تكثير مي شوند – مانند ويروس- نوآوري اجتماعي كه زماني دشوار به نظر مي رسيد ناگهان ممكن به نظر مي‌رسد، چرا كه اكنون زمينه اي براي اين تحول وجود دارد. اين تحول خاص به نظر نمي‌رسد كه غير متعارف و نامناسب باشد(همه آن را انجام مي دهند). زماني كه الگوهاي رفتاري حاضرند، اعمال نفوذ براي اينكه سياست سازماني شوند آسان تر مي شود. اگر اين كار انجام شود، تحول نهادي ممكن خواهد بود. الگوهاي رفتاري بخشي از سياست شده و نيز بخشي از بعد خودآگاه و ناخودآگاه سازمان مي شوند. براي اينكه الگوهاي رفتاري فعال شوند بايد بر همه سطوح فردي و جمعي موثر باشند- دنياي معناي افراد، دنياي عمل افراد، استراتژي و رفتار جمعي و اسطوره‌ها (عميق ترين داستان هايي كه به سازمان معني و ارزش جمعي مي دهند).
الگوهاي رفتاري جديد مي تواند معاني و فرايندهاي سنتي را بشكنند و به سوي خلق شبكه ها و تجمع هاي جديدي رهنمون شوند. به جاي برنامه هاي خشك انعطاف ناپذير سازمان يا دست‌كم بخشي از آن بر گرد موضوعات حياتي خودسازماندهي مي شوند، در واقع، يك ارگانيسم زنده انطباق پذير خلق مي شود.
يك سازمان زنده، بدون الهام يا ريز تغييرات ادامه نخواهد يافت(فرسودگي كاركنان، فقدان هدف). ريز تغييرات يك جزء اسرارآميز است. ريز تغييرات به حركت سازمان از داده‌ها به اطلاعات و از آنجا به دانش و سپس خرد كمك خواهد كرد و مهمتر اينكه محركي براي خلق سازماني است كه در آن اعضا مي توانند برتري را تجربه كنند.
عمق و تحول دروني
نكته اي را كه اين مطلب گوشزد مي كند اين است كه براي اينكه تحول سازماني به تحول نهادي عميق تري منجر شود، بعد دروني سازمان بايد به تصوير كشيده شود. محصول اين تصوير معمولا" استراتژيهاي بديعي براي تحول است. هرچند اين بعد دروني وعميق تر بصورت موفقيت آميزي به نتايج قابل اندازه گيري وقابل مشاهده بلند مدت رهنمون مي‌شود بايد به آيين سازمان تصوير رسمي سازمان از خود، به سيستم سازمان(آنچه كه سازمان انجام مي‌دهد، چگونگي پاداش دادن و زير سيستم هاي آن)، نگرش آن به جهان (فرهنگ سازمان و ذي نفعانش) و در نهايت به اسطوره هاي ناخودآگاه آن متصل شود.در نتيجه، داستانها و اسطوره هاي عميق تري كه استعاره هاي سازمان را هدايت مي كنند بايد به ابعاد سطحي تر آن متصل شوند.
روشي را كه من براي آشكار كردن اسطوره ها و مرتبط ساختن آنها به ابعاد ديگر سازمان استفاده مي كنم تحليل علي طبقه اي است كه يك روش علوم اجتماعي است كه مي كوشد آينده را بگشايد و بصورت سيستماتيك چشم انداز ذي نفعان راوارد كند.
تحليل علي طبقه اي نگر شي عميق نسبت به تحول اجتماعي دربرمي گيرد. آيين آينده (موضوع‌ات جاري،داده ها)توسط كاووش، در مورد اينكه چگونه موضوعات به ديگر ابعاد- به عنوان مثال: اجتماعي، سياسي، فرهنگي،تكنولوژيكي- وابسته اند در يك سطح سيستمي مورد پرسش قرار مي گيرند. در سطح اول، رويدادها و روندها ناپيوسته به نظر مي‌آيند. تحول از طريق دخالت ديگران و عموما دولت اتفاق مي افتد. سطح دوم، سطح سيستمي (اجتماعي، اقتصادي، سياسي و تكنولوژيك) است كه در آن تحول از طريق كنش و واكنش متقابل سيستم هاي زيادي خلق مي شود. بنابراين، تحول نهادي مشكل خواهد بود چرا كه نه تنها سازمان ها حتما مقاومت مي كنند، بلكه زيرسيستم ها براي مقاومت در مقابل تحول، بويژه تحولاتي كه آنها را به چالش مي كشد تكامل مي يابند. به هر حال اين نگرش سيستمي در نگرش به جهان لانه كرده است. اين ها پارادايم هاي عميق تري در مورد چگونگي شكل گيري موضوعات توسط ذي نفعان و ايدئولوژي هاست و اين ايدئولوژي ها مبتني بر اسطوره هاي بنيادين است.
براي حركت از تحول فردي به سازماني و از آنجا به تحول نهادي و سپس به تحول اجتماعي هر چهار سطح بايد فعال شوند.آيين هاي جديد سازماني (چگونه واقعيت مقياس مي شود؟)، سيستم هاي جديدي كه آيين هاي سازماني را پشتيباني مي‌كنند و ديدگاه هاي جهاني و پارادايم هاي جديدي كه هدف و چشم انداز اجتماعي را تعريف مي كنند، داستان ها و اسطوره‌هاي نو كه معناي نو خلق مي كنند، همه براي تحول عميق ضروري هستند.
مطالعه موردي
1 – استعاره ها و هويت
نخستين مطالعه موردي، كارگاه يك روزه شعبه استراليايي يك شركت چند مليتي بود. شركت كنندگان، همه رؤسا، مديران ارشد روشها و ابزارهاي آينده نگري را آسان يافتند. آنها ابهامي نسبت به استراتژي خود نداشتند، ولي مي خواستند مسيرهاي آينده را كشف كنند. در بخش كارگاه آينده نگري، براي عمق بخشيدن به آينده نگري، من درباره استعاره هاي آنها از آينده پرسيدم. استعاره بيشتر آنان، استعاره هاي جاده و ماشين بود- در مورد مسابقه ها با عقب نشيني هاي مختصر اما عاقبت موفقيت هاي عمده. در استعاره‌ها، آنان اغلب در يك شركت هواپيمايي عالي رئيس بودند، بجز يكي دو نفر كه مسافر بودند (هدف توسط يك آغاز و مقصد واضح هدايت مي شد). وقتي كه ما درباره استعاره هاي جمعي بحث كرديم، داستان خرگوش و لاك پشت بيشترين وجه را داشت. رؤسا احساس مي كردند كه آنها خرگوش هستند كه سريع حركت مي كنند و رقبا را پشت سر مي گذارند. هرچند بعد از مدتي بحث، استعاره مسافرت قهرمان ظاهر شد. آندره آقاسي ستاره ورزش تنيس به عنوان مدل در نظر گرفته شد، نكته قابل توجه اين بود كه چگونه بازي او پس از اينكه او شخصيت خرگوشي خود را پشت سرگذاشت، رشد كرد. با تاثير گذاشتن اين نگاه بر زندگي آقاسي ، او به حد كمال رسيد. اين موضوع رهنمون روح شركت شد.سپس آشكار شد كه لاك پشت براي سلامتي شركت حياتي بوده است. به همراه دستور كارهاي روشن، شركت به زمان نياز داشت تا تاثيرات آن در مسافرت ظاهر شود. لازم بود كه بُعد احساسي(روحبخش) آن به همراه بُعد سودآوري آن تاكيد شوند.
اين به معناي آن بود كه نياز كاركنان به يك زندگي متوازن- دوران گذر، پاره وقت، خانواده- جدي گرفته شود. هنگامي كه اين داستان پيش آمد، اين نكته نيز آشكار شد كه خرگوش سرانجام مسابقه را نبرد. از اين بحث، سناريوها، استراتژي ها و آزمايش هاي يادگيري عملي پديدار شد.
نتيجه فقط آغاز يك استراتژي سازماني متفاوت نبود، بلكه تعيين مسير مجدد سازماني در سطح عميق انجام شد. مساله ديگر مرتبط به اين موضوع بازانديشي افراد در مورد زندگيشان بود. در نتيجه بازتاب استعاره شركت آنها به خودشان، منجر به مورد پرسش قرار گرفتن اسطوره حاكم بر سازمان و كاووش براي آينده هاي جايگزين شد.
مطالعه موردي
2 عميق شدن از طريق فهم ديگري
اهميت جايگاه هاي عميق‌تر و اغلب ناخودآگاه ديگران در يك كارگاه با مسئولان دولت فدرال در استراليا روشن‌تر شد. موضوع مورد بحث، افزايش حملات به وب سايت دولتي بود.جواب بديهي افزايش فايروال‌ها (FIREWALLS) و اقدامات حمايتي بود.دلايل اجتماعي و اقتصادي اين بود كه ماهيت اين تكنولوژي، گمنامي هكرها را باعث مي شد. هزينه‌هاي پايين به هك كردن نسبت داده مي‌شد. هزينه ها و تكنولوژي اين امر را ميسر كرده بود. راه حل در اين مرحله افزايش هزينه ها براي هك كردن بود(به عنوان مثال حداقل مجازات) در سطح بحث و در سطح اسطوره، گروه ها به موضوع با ديدي كاملا متفاوت نگريستند. بعضي از مسئولان اين موضوع را در قالب عبارت هاي خوب/ بد ديدند. آنان نماينده حق و قدرت دولت بودند و هكرها تبه كاران بد و به تبع بچه‌هاي فاسد بودند( تربيت يافتگان بسيار آسان گير بد). نمايندگان جامعه مدني هكرها را به عنوان بد در نظر نگرفتند، بلكه آنان را به عنوان مزاحماني كه هزينه هاي نگهداري سيستم‌‌هاي كامپيوتري آنها را افزايش مي دهند، ديدند. از ديد آنان، هك كردن بيشتر مشابه ديوار نوشته هايي بود كه براي ابراز وجود مي‌نوشتند. از ديد هكرها- استنباط شد- كه آنها اين موضوع را يك فضاي باز و منطقه دست نخورده مي ديدند و از اينكه دولت داشت آنرا قانونمند مي كرد، متنفر بودند. نه خوب و نه بد، بلكه مرزي بود كه روشن نبود چه كسي متمرد است. هكرها خود را به عنوان مبارزان راه آزادي، آنارشيست، سركش، مشتاقان دنياي در حال تغيير مي ديدند؛ به جايي كه پيشتر كسي نرفته بود مي رفتند. براساس اسطوره هاي بنيادين فضاي سايبر، استراتژي هاي متفاوتي مورد نياز است. ديدن ديگري به عنوان بد، منجر به راه حل هاي فن سالارانه متغير مي شود. در حالي كه اگر ديگران را به عنوان افرادي كه به صورت متفاوتي زندگي مي كنند ببينيم، ما را به درك بهتر و احتمال گفتگو سوق خواهند داد. در نهايت، يكي از شركت كنندگان اين تصوير را ارائه كرد كه فضاي سايبر از نظر وثاقت نامعلوم است. دسته بندي هاي موجود ما كاربرد ناچيزي در فهم اين پيشرفت دارد. با ديدن موضوع به صورت خوب يا بد به سوي استراتژي هاي ضعيف رانده مي شويم (كه عبارت است از كلانتر در مقابل قانون شكن) گشودگي بيشتري به همراه تحول معاني و هويت ها مورد نياز است. با عمق بخشيدن به استراتژي، اين احتمال براي سيستم بوجود مي آيد، با حملاتي كه به آن مي‌شود، بخوبي روبه رو مي شود.
مطالعه موردي
3 ذي نفعان سياست
ژرف نگري نبايد فقط استراتژيك-مفهومي باشد. در يك كارگاه يك روزه در مورد دسترسي به تكنولوژي كه براي شوراي شهر بريسبين استراليا برگزار شده بود، در پايان روز، ما به يك چشم انداز مشترك با گام هاي روشن دست يافتيم – در اجراي برنامه استراتژيك كي چكار بايد بكند؟ اما فضاي حاكم بر كارگاه به گونه اي بود كه آيا اين همان چيزي است كه مي خواستيم؟ من گفتم هرچند ما كار را بصورت رسمي تمام كرديم اما بعضي مسائل اشكال دارد. اين مسئله به سرعت به اين بحث منجر شد كه برنامه رسمي مهم نيست، آنچه كه مورد نياز است گام‌هاي واقعي است كه هركس بايد بر مي داشت. همان‌گونه كه تيمي از مقامات شوراي شهر بريسبين توضيح داد: « ما از حالتي كه چشم انداز و برنامه اي براي دسترسي به تكنولوژي نداشتيم اكنون به جايي رسيده ايم كه ذي نفعان متعدد داريم كه همه در خلق آينده فعال هستند.» عمق مطلب با از پيش مستند كردن آينده حاصل نمي‌شود، بلكه از اجازه دادن به افراد براي خودسازمان يابندگي برگرد موضوعاتي كه آنها آن را بحراني مي‌دانند، به دست مي آيد. تنها توسعه يك برنامه- هرچند باسليقه باشد - ممكن است مشاركت ذي نفعان يا ريز تغييرات پشت آن را به همراه نداشته باشد- نياز زنده به چيز ديگري است. از طريق خود سازمان يابندگي، حيات افزايش خواهد
يافت چرا كه افراد قادر خواهند بود خواسته هاي خود را ابراز كنند. مشاركت ذي نفعان همواره مي تواند به سوي تحول نهادي بيشتر رهنون شود


درخواست دمو

درخواست دمو CRM