در طول مدت پیاده سازی سیستم های ERP، سازمان با دو گروه از تغییرات مواجه خواهد بود و کارکنان مجبورند برای اعمال تغییرات در سازمان، در مدتی کوتاه، هر دو گروه از تغییرات را فراگیرند. گروه اول تغییرات، مربوط به فناوری مورد استفاده در سازمان و گروه دوم تغییرات پدید آمده در فرآیندهای سازمان است.

یکپارچه سازی زیر سیستم های مختلف سازمان با اصلاح فرآیندهای جاری در سازمان یا حتی ساختار سازمانی همراه خواهد بود، بهمین دلیل است که در بیشتر موارد، پیاده سازی سیستم ERP در سازمان، یک پروژه مهندسی مجدد فرآیندها را نیز درپی خواهد داشت. وجود هزینه های گزاف در سه بعد خرید نرم افزار، استفاده از مشاوران جهت پیاده سازی سیستم ERP و آموزش کارکنان و از سوی دیگر پیچیدگی بالای پروژه های ERP و نبود مدلها و راهکارهای جامع جهت استقرار ERP، پیاده سازی این پروژه ها را با ریسک زیادی همراه کرده است.

بدین ترتیب بطور اجمال می توان گفت اهم مشکلاتی که در هنگام پیاده سازی این سیستم رخ می دهد اغلب شامل موارد ذیل خواهد بود:

هزینه استقرار، در بسیاری از موارد، بیش از پیش بینی اولیه است.

زمان و تلاش صرف شده جهت استقرار، در بسیاری از موارد بیش از بیش بینی اولیه است.

منابع تجاری و فناوری اطلاعات مورد نیاز، بیش از حد تصور بوده است.

نیاز به مهارت ( بیرون از شرکت )، بالاتر از حد تصور بوده است.

تغییرات مورد نیاز در فرآیندهای تجاری، بالاتر از حد تصور بوده است. به ویژه در میان زیر سیستم ها تمرین و آموزش هرگز کافی نبوده است.

همانطور که قبلا در بخش پیاده سازی ERP اشاره شد در تحقیقی که توسط Maheshwari و Kumar در سال 2002 انجام شده است معیارهای انتخاب فروشنده بسته نرم افزاری یا خود بسته نرم افزاری و موانع اصلی موجود در راه پیاده سازی این سیستمها در قالب فاکتورهایی با نظرخواهی از شرکتهای استفاده کننده از سیستمهای ERP شناخته شده اند که معیارهای انتخاب فروشنده در آن بخش معرفی کردیم و اکنون نیز موانع اصلی را در نمودار زیر بیان میکنیم:

علل شکست پروژه های ERP

نتایج تحقیقات آماری در دنیا نشان داده است که نزدیک به 70 درصد پروژه های استقرار ERP، شکست خورده است. اگر بخواهیم به این آمار با دید منفی نگاه کنیم می بینیم که احتمال شکست پروژه های ERP، زیاد است، اما با نگاه دیگر (در صورتی که نیمه ی پر لیوان را ببینیم) می توان گفت: بیش از 30 درصد پروژه های استقرار ERP دردنیا با موفقیت کامل روبرو بوده اند و این مطلب نشان می دهد که اگر دلایل شکست پروژه ها ی ERP، با دقت مطالعه و از نتایج این مطالعات بهره برداری مناسب صورت گیرد می توان احتمال موفقیت این گونه پروژه ها را افزایش داد.

ERP مجموعه ای از عملیات خوب برای انجام وظایف شرکت نظیر مالی، ساخت و ... است. شما به منظور بهره برداری بهتر از نرم افزار باید افرادی را در شرکت داشته باشید تا روش های کاری را با نرم افزار تطبیق دهند. اگر افراد واحدهای مختلف درباره برتری روش های کاری لحاظ شده در نرم افزار نسبت به روش هایی که آنها به کار می برند، به توافق نرسند، برای استفاده از نرم افزار مقاومت نشان می دهند یا از واحد تکنولوژی اطلاعات درخواست می کنند تا نرم افزاری تهیه نماید که متناسب با روش های کاری آنان باشد و در اینجاست که پروژه ERP شکست می خورد.

ERP روند کار افراد را در تمام موسسه دگرگون می کند. اگر کارکنان در هریک از بخش ها با این امر که روش های جدید بهتر از رو ش های قبلی هستند موافق نباشند، در مقابل استفاده از نرم افزار مقاومت می کنند یا از بخش IT می خواهند که نرم افزار را طوری تغییر دهد که با روش کار فعلی شان منطبق شود. این جایی است که پروژه ERP شکست می خورد. اینجاست که جنگی سیاسی بر سر اینکه نرم افزار چگونه کار کند درمی گیرد. بخش IT بودجه بیشتری مصرف می کند تا خواسته های افراد صاحب نفوذ موسسه را تامین کند. این اهلی سازی نرم افزار را ناپایدار و نگهداری آن را سخت تر می کند.

ولی بخش IT می تواند در بیشتر موارد اشکالات را برطرف کند و کمتر موسسه بزرگی می تواند از بومی سازی اجتناب کند، چون هر تجارتی ویژگی هایی دارد که سازنده نرم افزار در هنگام ساخت نمی توانسته آنها را پیش بینی کند. اشتباهی که موسسات مرتکب می شوند این است که تصور می کنند تغییر عادات کارکنان آسانتر از بومی کردن نرم افزار است. این طور نیست. مقاومت درونی موسسه در برابر تغییر یکی از دلایل متداول شکست پروژه های ERP است.

اگر این مسائل هم حل شوند، باز هم نصب یک برنامه به پیچیدگی یک ERP دشواری های زیادی دارد. تنظیم سوئیچ های ERP برای آنانکه با نیازهای موسسه منطبق شود، نیاز به درک عمیقی از روند عملیات فعلی دارد، عملیاتی که پس از تنظیم ERP بازسازی خواهد شد.

و اما مهمترین دلایل شکست پروژه ها عبارتند از:

Product

عدم انتخاب محصول مناسب که نیازمندی های سازمان را به خوبی مرتفع نماید و نزدیکترین تطابق را با نیازمندیهای سازمان داشته باشد.

Team

عدم انتخاب شرکت مناسب برای استقرار محصول.

Governace

عدم تخصیص نیروهای مدیریتی و کارشناسی تمام وقت از سوی مشتری.

Scope

عدم تعیین دقیق حوزه انجام کار در قرارداد.

Change

عدم توجه به مدیریت تغییرات در سازمان مشتری.

Skill

عدم آشنایی و مهارت تیم پیمانکار با فرایندهای کارفرما.

Calloboration

عدم وجود ارتباطات و جلسات مناسب بین تیم اجرایی پیمانکارو کارفرما.

Methodology

عدم وجود یک متدولوژی مشخص برای استقرار.

Training

عدم وجود آموزش کافی برای کاربران.

Culture

عدم تطابق مسایل بومی و فرهنگی پیش بینی شده در نرم افزار با مسایل مورد نیاز مشتری، این مورد یکی از مهمترین دلایل عدم موفقیت به کار گیری نرم افزارهای ERP، خارجی در ایران می باشد؛ چراکه بنا به دلایل خاص فرهنگی کشورمان و زبان فارسی، بسیاری از نرم افزار های خارجی هنوز با نیازهای سازمانهای ایرانی به طور کامل تطبیق نیافته اند.

Leadership

عدم پشتیبانی و حمایت کافی از سوی مدیران ارشد کارفرما.

هزینه های تهیه ERP

تهیه ی ERP، مستلزم دو نوع هزینه می باشد: یکی هزینه ی خرید لایسنس نرم افزار و دیگری هزینه ی استقرار، هزینه خرید لایسنس نرم افزار بین 1000 تا 5000 یورو به ازای هر کاربر و هزینه ی استقرار بین 1 تا 3 برابر قیمت محصول می باشد و عدم برآورد دقیق هزینه ها به ویژه هزینه ی استقرار توسط شرکت تأمین کننده معمولاً باعث شکست پروژه می شود.

عوامل موفقیت ERP

• چشم اندازی را ایجاد کنید
• برگشت سرمایه بکار رفته را درک کنید
• تلاشهایتان را اولویت بندی کنید
• لازم و ملزومات سیستم را بشناسید
• فرآیند ها را یکپارچه کنید
• اجرا را کنترل کنید
• تغییرات را کنترل کنید

عوامل کلیدی موفقیت در سیستم­ های ERP توسط گروه مشاوره پاناروما

گروه مشاوره پاناروما طی تحقیقی که در سال 2008 میلادی بر روی برخی از شرکت­های پیاده کننده سیستم ­های ERP انجام داد. برخی از مهمترین عوامل کلیدی موفقیت در پیاده ­سازی سیستم در این شرکت­ ها را شناسایی نموده و به شرح ذیل گزارش کرده است:

در ابتدا بر روی فرآیندهای کسب و کار و نیازهای عملیاتی تمرکز کنید: بسیاری از سازمانها در زمان انتخاب و پیاده سازی سیستم ERP به دنبال مسایل و زیرساخت­های فنی استقرار سیستم بوده و دغدغه اصلی آنها معطوف به مسایل فنی است. مهم تر از مسایل فنی در ابتدای پروژه شناسایی دقیق نیازمندی های کسب و کار و هم راستا سازی نرم افزار به عملیات کسب و کار است.

سعی کنید تا بازگشت سرمایه حاصل از پیاده سازی سیستم را برآورد کرده تا در زمان پس از پیاده سازی ابزاری برای سنجش عملکرد در دست داشته باشید. در پروژه های ERP برخی از مدیران به دنبال برآورد نتایج حاصل از پیاده سازی سیستم به نحوی هستند که مدیریت ارشد سازمان نسبت به پیاده سازی سیستم متمایل و متقاعد شود.

به نظام منسجم مدیریت پروژه و اختصاص منابع کافی و مناسب به پروژه پایبند باشید. دستیابی به موفقیت زمانی رخ می دهد که یک تیم پروژه قوی با منابع مورد نیاز به کار گمارده شده و بین تمام ذینفعان سیستم ارتباطات و هماهنگی های سریعی رخ دهد. پروژه ERP در سطح کل سازمان مطرح شده و موفقیت آن در گروه هماهنگی تمامی ذینفعان سیستم است. این امر تنها در سایه یک ساختار قوی مدیریت پروژه محقق میشود.

تعهد مدیریت ارشد را کسب نمایید. هر پروژه­ای بدون حمایت مدیریت ارشد آن نمی تواند موفق شود. پشتیبانی پروژه تنها از سمت مدیریت فناوری اطلاعات نمی تواند موفقیت پروژه ERP را تضمین نماید. تمام مدیران ارشد اجرایی باید در فرآیند پیاده سازی مشارکت نمایند. مالکیت و بهره برداری از سیستم تنها در اختیار واحد فناوری اطلاعات نیست و تمامی بخشهای سازمان به تبع نیاز خود از آن بهره مند می باشند. خصوصاً با استقرار دیدگاه های فرآیندی، همکاری و هماهنگی واحدهای مختلف در اجرای موفق فرآیندهای یکپارچه در قالب سیستم ضروری است.

زمان مناسبی را برای شناسایی نیازمندی­ ها و برنامه ­ریزی پروژه اختصاص دهید. در ابتدای پروژه بهتر است زمان مناسبی برای شناسایی و مستندسازی نیازمندی­های سازمان اختصاص یابد. سازمان نباید به سرعت درگیر فرآیند پیاده­سازی شود. بلکه قبل از پیاده سازی باید به دقت فرآیندهای خود را مستند نماید. آینده کسب و کار را پیش بینی نموده و براساس وضعیت جاری و آتی کسب و کار، نیازمندی­های خود را به تیم پروژه منتقل نماید. هر مقدار که در این بخش زمان مناسب­ تری صرف شود در آینده زمان کمتری برای رفع مشکلات سیستم مورد نیاز است.

بر داده­ ها تمرکز کنید. علت پیاده ­سازی سیستم در بسیاری از سازمان­ها، رفع مشکلاتی است که در مدیریت داده ها با آنها روبرو هستند. داده ­های تکراری، ناصحیح، متناقض و غیر قابل اطمینان مشکلی است که سازمان­ها را درگیر نموده است. سیستم ERP زمانی می­تواند مشکلات را حل نماید که داده ­های ورودی، خصوصاً داده­ های پایه، سالم و صحیح باشند. بنابراین در زمان شناسایی نیازمندی­ های سیستم باید ساختار داده های سازمان و نیازمندی های وی در این خصوص نیز به صورت دقیق شناسایی شود.

نسبت به آموزش مناسب و مدیریت تغییر اهتمام ورزید. سیستم ERP تغییرات اساسی را برای کارکنان به همراه دارد. اگر کارکنان روش بهره­ گیری از سیستم را فرا نگیرند، کارایی آن کاهش خواهد یافت. در این حالت حتی اگر سیستم در بهترین حالت استقرار یابد، بدون آموزش مناسب کاربران نخواهند توانست از آن استفاده نمایند. در استقرار سیستم ERP باید نگاهی دوباره به مقوله­ های مدیریت منابع انسانی داشت و طراحی شغل، ساختار، شیوه های انگیزشی و آموزش را متحول نمود.

اهداف و مقاصد اصلی از پیاده سازی سیستم را مشخص کنید. سیستم تنها در زمانی میتواند برای سازمان مفید واقع شود که در راستای توانمندسازی کسب و کار و تحقق اهداف سازمان به کار گرفته شود. اگر بهترین نرم افزار به لحاظ فنی و کارکردی استقرار یابد و نتواند اهداف سازمان را برآورده سازد، آنگاه اثر بخشی سیستم پایین خواهد بود و ارزش آن ممکن است برای سازمان قابل توجه نباشد.

یک مشکل اساسی در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان پیش فرض های نادرست در مورد مدت زمان پیاده سازی و اجرای این سیستم ها است. در صورتی که باید در نظر داشت که پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی پیچیده مانند ERP با مخاطرات زیاد و اتفاقات پیش بینی نشده متعدد همراه است.

نتایج یک نظرسنجی که توسط گروه پانوراما در سطح بیش از 100 شرکت بین المللی در سال 2008 میلادی انجام شده، نشان می دهد که بیش از 90 درصد موارد پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان با تاخیر روبه رو می شود. یکی از مواردی که باعث ایجاد تاخیر می شود این است که تامین کنندگان این سیستم ها هرگز واقعیت ها را به مشتریان انتقال نمی دهند و برای اینکه فروش سیستم هایشان با مشکل روبه رو نشود، بسیاری از موارد را در ارایه برنامه پروژه پنهان می کنند.

در حقیقت پیاده سازی موفق سیستم ERP بیش تر از اینکه به فناوری و نرم افزار وابسته باشد، به مشخصات و موقعیت کسب و کار وابسته است. معمولا تاخیر در پروژه ناشی از غفلت در برنامه ریزی صحیح و اصولی است. در ادامه به مواردی که اغلب مورد غفلت قرار می گیرند، اشاره شده است:

تعریف جزییات فرآیندهای کسب و کار

موارد لازم در این زمینه باید با توجه به مشخصات خاص کسب و کار مورد نظر تهیه شود و نباید برنامه ریزی را براساس روشی که نرم افزار به عنوان استاندارد و تجربه برتر معرفی می کند، انجام داد. بنابراین باید به جزییات فرآیندها که برای راهبری کسب و کار ضروری است، توجه کرد و به بهانه جزیی نگری از آنها چشم پوشی نکرد.

توجه به مدیریت تغییر، ارتباطات و آموزش

مدیریت تغییر به معنای آموزش کاربران سیستم در چگونگی کار با سیستم جدید نیست. بلکه مدیریت تغییر به معنای شناسایی فرآیندهای تغییر یافته کسب و کار، نقش ها و تغییراتی است که در حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب اتفاق افتاده است. بسیاری از پیام های مدیریت تغییر باید قبل از هرگونه شروع رسمی دوره های آموزشی منتقل شود تا بتواند مقاومت ها و بداخلاقی ها را کاهش داده و زمینه همراهی با پروژه را فراهم کند.

ارزیابی و واقع نمایی مزایا

می توان با اطمینان گفت که یکی از اهداف سازمان ها برای پیاده سازی ERP کاهش هزینه ها و افزایش کارآیی است و باید مدیران مطمئن شوند که به چنین اهدافی دست پیدا می کنند. اما از روز اول چنین موضوعی محقق نخواهد شد. بنابراین تعریف شاخص ها و معیارها و اندازه گیری آنها قبل و بعد از پیاده سازی سیستم ERP، یکی از کارهایی است که باید انجام پذیرد. باید در برنامه ریزی پروژه توجه کرد که بدون مرحله واقع نمایی در عمل پروژه با مشکلات مدیریتی متعددی روبه رو خواهد شد.

آزمایش فرآیندهای کسب و کار

کلیه دست اندرکاران پروژه های فناوری اطلاعات و مدیران فنی با واژه آزمایش و تست نرم افزار و داده ها آشنا هستند، اما کمتر سازمانی به آزمایش فرآیندهای کسب و کار خود می پردازد. در حین و پس از پیاده سازی سیستم ERP، فرآیندهای جدیدی به وجود می آید که باید از تعریف شفاف و بی عیب و نقص آنها اطمینان حاصل کرد، زیرا ممکن است فرآیندهای جدید که به واسطه ERP وارد سازمان شده است، از پیچیدگی های خاصی برخوردار و احتیاج به اتخاذ تصمیم های جدیدی داشته باشد.

تمرکز تنها روی نرم افزار و بی توجهی به کسب و کار از جمله مخاطراتی است که باعث تاخیر در انجام پروژه ها می شود. مطالبی که عنوان شد در کنار ضعف در مدیریت پروژه، پشتیبانی نکردن از پروژه و مسایلی از این دست، عمده دلایل ایجاد تاخیر در پروژه های ERP به شمار می رود. تجارب نشان داده که دلایل مذکور از بقیه بیشتر مورد توجه قرار گرفته است و تنها راه برون رفت از این وضعیت، صرف وقت کافی و اهمیت قایل شدن برای برنامه ریزی و مدیریت پروژه است.